В крупных организациях число уровней организационной структуры управления может быть 8-10 и более.
В структуре управления обычно выделяются звенья управления и уровни управления.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные подразделения, выполняющие соответствующие управленческие функции. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности структурных подразделений.
В основе образования звена управления лежит выполнение подразделением определенной функции управления. Устанавливающиеся между подразделениями связи носят горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией. Пирамидальность структуры предполагает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.
Высший уровень управления организацией может быть представлен Советом учредителей (акционеров), генеральным директором и его непосредственными заместителями. Этот уровень управления вырабатывает политику организации и обеспечивает ее практическую реализацию.
Руководители среднего уровня обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детально разработанных задач до подразделений и их своевременное исполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, начальники корпусов, цехов, функциональных отделов.
Низший уровень управления представлен младшими руководителями. Руководители младшего звена осуществляют непосредственное руководство рядовыми работниками, уже не имеющими никого в своем подчинении. Это могут быть бригадиры, мастера, начальники бюро, лабораторий. Задача этого уровня управления - довести конкретные задания до непосредственных исполнителей и обеспечить выполнение этих заданий.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные связи представляют собой отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5. Гибкость. Организационная структура управления должна обладать способностью оперативно изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Факторы, определяющие организационную структуру предприятия
В организационной структуре реализуются различные требования к совершенствованию системы менеджмента, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним, в частности, могут быть отнесены:
- размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкая);
- производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);
- характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);
- регион сбытовой деятельности организации (ориентация на местный, национальный или внешние рынки);
- масштабы зарубежной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.);
- характер объединения подразделений, входящих в состав организации (концерн, финансовая группа и др.).
Лимитированность числа подчиненных, которыми можно непосредственно руководить, наложила бы жесткие ограничения на размеры предприятий, если бы не существовал механизм деления на структурные подразделения. Группировка видов деятельности и работников в структурные подразделения предоставляет возможность неограниченного расширения организаций. Однако структурные подразделения существенно различаются в зависимости от используемых для группировки видов деятельности базовых схем. На различных иерархических уровнях и в различных функциональных звеньях одного и того же предприятия могут использоваться различные основания структурного деления. Сущность этих схем, выработанных самой практикой, и их достоинства рассматриваются ниже.
По мнению Г. Кунца и С. О` Доннела можно выделить следующие принципы структурного деления (структурирования):
Количественный принцип структурирования.
Временной (вахтовый, сменный) принцип структурирования.
Функциональный принцип структурирования.
Территориальный принцип структурирования.
Продуктовый принцип структурирования.
Принцип структурирования по типу потребителя.
Принцип структурирования по каналам сбыта.
Технологический принцип структурирования.
Рассмотрим каждый принцип организационного структурирования более подробно.
1. Структуризация по количественному признаку
Структуризация по количественному признаку являлась одно время весьма важным методом организации племен, кланов и армий. Несмотря на то, что с течением времени данный метод использовался все реже и реже, он все же находит известное применение и в современном обществе.
Структуризация на основе количественного метода достигается путем объединения и выделения из общей массы некоего числа людей, призванных исполнять определенные обязанности под руководством управляющего. Суть здесь заключается не в том, что эти люди делают, где они работают или чем они работают, а в том, что успешность их деятельности зависит лишь от количества рабочей силы.