Пик внедрения дивизиональных структур управления пришелся на 60-70-е гг.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:
- по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация;
- по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
- по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
Преимущества дивизиональной структуры:
1) она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
2) обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия, по сравнению с линейной и линейно-штабной;
3) при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;
4) более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизиональной структуры:
1) большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - три и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - пять и более;
2) разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;
3) основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.
Матричная организационная структура управления.
Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, на создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
Как видно из рисунка, в установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества матричной организационной структуры управления:
1) возможность быстро реагировать адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;
3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;
5) усиление контроля за решением отдельных задач проекта;
6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.
Недостатки матричной организационной структуры управления:
1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;
2) присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ;
3) необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;
4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.
Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.
Рассмотренные организационные структуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления.
Организационная культура часто определяется как система общепринятых в организации ценностей, разделяемых всеми или большинством сотрудников организации. Термин «организационная культура» был введен известными американскими специалистами Т. Питерсом и Р. Уотерменом в работе «В поисках эффективного управления». С их точки зрения, именно совместно разделяемые ценности являются ядерной единицей системного устройства организации, определяющей характеристики остальных элементов организации. Однако трактовать организационную культуру только как совокупность ценностей, на наш взгляд, неверно, поскольку это существенно занижает ее реальное содержание. В этой связи представляется более точным определение организационной культуры как «совокупности социальных норм, правил и стандартов, достигнутых работниками в процессе организационных отношений».
Факторы организационной культуры.
На процесс формирования организационной культуры влияют внутренние и внешние факторы.
Внутренние факторы формирования организационной культуры - это прежде всего специфические характеристики самой организации. К важнейшим внутренним факторам, воздействующим на организационную культуру, можно отнести:
- количественные характеристики организации;
- ценностно-мотивационные характеристики собственников и высшего руководства;
- форму собственности в организации;
- время существования организации;
- характер производственной (в широком смысле слова) деятельности;
- территориальную разбросанность подразделений;
- однородность выпускаемой продукции (услуг);
- социально-демографические характеристики работающих (состав по полу, возрасту, образованию);
- уровень текучести персонала;
- наличие или отсутствие экономических взаимосвязей с зарубежными хозяйственными организациями;
- местонахождение организации;
- однородность квалификационных характеристик работающих.
Важнейшими внешними факторами, воздействующими на организационную культуру, являются:
- ценности, в том числе, религиозные, которые господствуют в социальной макросреде организации;
- уровень жизни макросреды;
- политические характеристики макросреды;
- правовые характеристики макросреды;
- экономическое состояние макросреды.
По мнению Г. Хофстеда, различия в организационных культурах обусловлены не столько внутренними особенностями самих организаций, сколько прежде всего социокультурными, ментальными особенностями мировоззрения собственников, высшего руководства и персонала организаций.
Другой исследователь внешних факторов организационной культуры Р. Льюис выделяет три мировых культуры, которые, в свою очередь, определяют специфику национальных моделей управления:
Моноактивные культуры - в рамках данных культур принято планировать свою жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности, заниматься только одним делом в данный момент. К представителям данной культуры он относит преимущественно немцев, американцев, англичан, швейцарцев.