Согласно этой классификации предприниматели, предпочитающие действовать «стаей», могут достичь больших успехов, чем предприниматель с психологией одиночки. В Японии и Скандинавии, где коллегиальность пользуется большим уважением, процесс развития в долгосрочной перспективе может принести лучшие результаты, чем в США, где одинокий, сильный, находчивый герой является идеалом корпоративного развития. Сравнивая японские и американские компании, У. Оучи выделяет систему пожизненного найма, принцип неспециализированности при продвижении в карьере, коллективное принятие решений и коллективную ответственность как определяющие черты японской компании. Выводы из рассмотрения японской системы управления таковы:
- люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива;
- основной задачей менеджера является поддержание людей как в предоставлении необходимой информации, так и в понимании целей работы группы;
- когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих возможностей.
Большинство специалистов по США отмечают пять характерных особенностей культуры трудовой и предпринимательской деятельности в этой стране:
индивидуализм и конкретное поведение;
добровольное объединение и сотрудничество;
инновация и изменения;
свобода выбора и демократия;
индивидуальная собственность и опора на собственные силы.
Существует много объяснений причин формирования этих особенностей, однако наиболее часто отмечается опыт жизни пионеров, осваивающих новый континент, мотивы иммиграции в Америку, унаследованные традиции английского законодательства и государственного устройства, влияние религии и абстрактных идей Дж. Локка и А. Смита. У американцев же развитие проистекало в благоприятном окружении, и они научились как индивиды влиять на окружающую обстановку для достижения своих целей. Они захватывали благодатные земли, развивая качества индивидуализма и добровольности в объединении. Местное управление и институты демократии доминировали над центральным правительством. Американское развитие происходило больше эволюционно с небольшими попытками вмешательства внешних врагов. Изменения в США проистекали постепенно, когда одна стадия развития перерастала в другую. Все эти исторические факторы наложили свой отпечаток на национальный характер, культуру труда, производства и управления.
По мнению известного российского специалиста по управлению Б.З. Мильнера, с точки зрения содержания в организационной культуре можно выделить следующие базовые характеристики, различающиеся между собой по следующим основаниям:
Индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости персонала в своих действиях, возможностей выражения инициативы в организации.
Бюрократия - роль формальных правил и процедур в деятельности организации.
Поддержка - уровень помощи, в том числе, социальной, оказываемой руководителями своим подчиненным.
Вознаграждение - степень зависимости вознаграждения от результатов труда.
Идентифицированность - степень отождествления работников со своей организацией.
Управление конфликтами - частота конфликтов в организации, способы их разрешения.
Наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции:
1. Охранная функция культуры. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура как элемент «видимой руки» и сознательно формируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей и управляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.
2. Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидуумов и групп - ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:
- лучше осознать цели организации;
- приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;
- ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.
3. Регулирующая функция. Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.
Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку:
- ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;
- наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разнонаправленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.
4. Заменяющая функция, или функция субститута формальных отношений. Сильная организационная культура способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации, потому что многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.
При анализе замещающей функции возникает вопрос: не приводит ли указанный процесс к постепенному вытеснению формальной структуры организации, что, по сути, означает разрушение формальной организации как таковой. Такой опасности в условиях развитой культуры не существует, поскольку суть сильной организационной культуры как раз и заключена в органичном сочетании ценностей формальной организации с прочими ориентирами деятельности людей.
5. Адаптивная функция. Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Организационная культура позволяет новым работникам наиболее эффективно «вписаться» в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивидуума для решения собственных задач.
6. Образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Организации похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», то есть приращение знаний и навыков работников, которые организация может использовать для достижения своих целей. Посредством организационной культуры организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.
7. Функция управления качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.
Другая группа функций определяется необходимостью адаптации организации к своей внешней среде. К ним относятся следующие функции:
8. Функция ориентации на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей организации, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений организации со своими покупателями и клиентами. Многие современные организации выделяют заботу о потребителях в качестве наиболее значимой и широко декларируемой ценности.
9. Функция регулирования партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы «невидимой руки»), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.
10. Функция приспособления экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности организации. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием организацией правил общественной игры. То есть здесь выгода организации заключена не в получении экономических «плюсов» - выигрышей, а в устранении экономических «минусов» - убытков.