Внешняя среда может быть неблагоприятна для организации не только потому, что она неопределенна и хаотична, но еще и потому, что она заключает в себе нормы и ценности, не совпадающие с внутрифирменными целями, поэтому организация должна не только ограждать себя от окружающей среды, но и адаптироваться к ней. Второй момент, определяемый осуществлением функции приспособления к внешней среде, имеет, как ни парадоксально, внутреннюю направленность. Он связан с применением, гармонизацией внутренних ценностей работников организации. Отдельный работник, с одной стороны, является участником экономической организации и разделяет ее специфические корпоративные интересы. С другой - он представитель определенного социума, носитель общественных ценностей. Чем больше будут несовпадение и противостояние друг другу элементов из двух ценностных групп, тем выше вероятность внутреннего конфликта у работника, что ведет к потере рабочей ориентации, снижению производительности труда. Поэтому интегративной функцией организационной культуры является нахождение наиболее непротиворечивого сочетания корпоративных ценностей и ценностей внешней среды.
В отечественной и зарубежной литературе существует множество подходов к типологиии организационных культур. Выделим наиболее известные из них.
По мнению Р. Блейка и Дж. Моутон, все организационные культуры можно разделить на две больших группы:
- Организационные культуры, ориентированные на эффективность. Для культур данного типа свойственно преобладания стремления к достижению целей организации и недостаточное внимание потребностям и интересам работников.
- Организационные культуры, ориентированные на личность и отношения. Главным в культуре данного типа является ценностное единство персонала, оптимальный социально-психологический климат, удовлетворенность работников основными условиями своего пребывания в организации.
В реальных условиях, базируясь на данной дихотомии, можно выделить четыре разновидности организаций:
- авторитарные организации, для которых свойственна максимальная ориентированность на дело и результат и минимальная ориентированность на человека и отношения;
- социальные организации, где основной упор делается на человека и отношения, а делу и результату, напротив, уделяется минимальное значение;
- предпринимательские организации, для которых свойственна одновременная ориентация как на дело, так и на отношения;
- неуспешные организации, одинаково неориентированные ни на дело, ни на отношения.
Весьма любопытной является типология организационных культур, предложенная уже упоминавшимся выше У. Оучи. Он выделяет три разновидности организационных культур:
1. Рыночная организационная культура. Данный тип организационной культуры свойственен организациям, находящимся в условиях очень мобильной конкурентной среды. Ключевыми ценностями этой культуры являются: прибыль, рентабельность, минимизация издержек, скорость инновации. Критериями для профессионального продвижения работников в условиях данной организационной культуры являются: квалификация, способность работника проявлять инициативу, высокая обучаемость, способность переключаться на новый вид деятельности.
2. Бюрократическая организационная культура. Как правило, данный тип организационной культуры чаще всего встречается в организациях, работающих вне условий рынка (армия, органы государственного управления, предприятия-монополисты). Ключевыми ценностями этой культуры являются: правила, инструкции, процедуры, точная фиксация управленческих полномочий. Оценка работника и его продвижение по службе зависят от его способности действовать не выходя за рамки установленных правил, умения не превышать установленные ему полномочия.
3. Клановая организационная культура. Подобный тип культуры является доминирующим в сфере организованной преступности, однако широко распространен и в легальном бизнесе. Ключевые ценности этой культуры - обязательное ценностное единство, преданность организации, которая чаще всего ассоциируется с ее лидером. Как правило, в подобного типа организациях господствует авторитарный стиль руководства, а продвижение по службе зависит не столько от квалификации, сколько от преданности работника своему руководителю.
Достаточно известна в литературе типология организационных культур, предложенная Ст. Ханди. Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обуславливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах своей истории. Он выделяет четыре разновидности организационных культур, которые метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии:
1. Культура власти (культура Зевса). Основное значение играет руководитель, от него зависит принятие любых решений, в том числе и профессиональная судьба работников. Культура власти - это прежде всего культура организации, в которой существенную роль играет личная власть. В качестве источника личной власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с культурой подобного типа имеют, как правило, жесткую иерархическую структуру. Принятие решений в подобных организациях в большей степени обусловлены логикой конкурентной борьбы, борьбы политических влияний, чем логикой технологического цикла. Набор персонала и профессиональное продвижение осуществляются с учетом личной преданности лидеру, в силу чего подобная организационная культура часто встречается на различного рода предприятиях семейного типа.
2. Ролевая культура (культура Аполлона). Бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению со стихийным эмоциональным началом бога Диониса. «Культура Аполлона» - это бюрократическая культура в веберовском значении этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, постольку характер функционирования организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав и т.д., а не от личных обязанностей сотрудников, включая и руководителей организаций.
Основным источником власти являются также не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Организация с подобного рода культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией. В случае быстрого и кардинального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, данный тип культуры оказывается малоэффективным.
3. Культура задачи (культура Афины). Афина в древнегреческой мифологии - это богиня войны. Следовательно и данный вид культуры организаций больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем плане данный вид культуры сориентирован в первую очередь на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм.
Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями в данного типа организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности, а также те, кто обладают максимальным количеством информации.
Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Это бывает в тех случаях, когда организация производит скоропортящиеся продукты или услуги там, где важна скорость реагирования на ситуацию, поскольку она имеет возможность быстро мобилизовать ресурсы.
«Культура задачи» работает хорошо в ситуациях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. В этом случае контроль за деятельностью осуществляется высшим руководством организации и сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания также и методы работы. В случае дефицита ресурсов высшее руководство может склониться к установлению полного контроля за методами и результатами деятельности, а руководители проектов могут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имеющее целью получение доступа к ресурсам. В силу этого наступает необходимость регламентации всей деятельности персонала. Поэтому С. Ханди считает «культуру задачи» переходной. Она способна перерасти либо в «культуру власти», либо в «ролевую культуру».
4. Культура личности (культура Диониса). Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творческие союзы и т.д. Поскольку функция данного типа организации состоит не в достижении ее собственных целей, а в обеспечении или содействии в достижении целей составляющих ее членов, поскольку власть и контроль в них носят координирующий характер. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализма и способности договариваться.