Недостаток регламентации снижает степень предварительной готовности к осуществлению направленных процессов и делает их менее управляемыми.
Основы проектирования организационных систем.
Дж. Гелбрейт определяет проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных.
На процесс организационного проектирования оказывают влияние многие факторы.О.С. Виханский и А.И. Наумов в качестве важнейших из них выделяют следующие факторы (рис.10.1):
1. Состояние внешней среды, в рамках данного фактора выделяется две основных характеристики:
- динамизм внешней среды, то есть скорость протекающих в ней изменений и сложность внешней среды;
- сложность внешней среды, то есть число субъектов, входящих в ее состав, характер связей между ними и т.п.
2. Характер технологии работы в организации, при этом важнейшими характеристиками данного фактора являются:
- Степень неопределенности в сроках начала работ и месте их выполнения;
- Степень неопределенности в способе выполнения работы.
3. Стратегический выбор руководства в отношении ее целей. В данном случае для нас важны следующие характеристики данного фактора:
- идеология управления, то есть набор идеологических принципов и предположений, на которых строится управленческая деятельность;
- типы потребителей деятельности организации;
- количественные масштабы деятельности организации (количество работающих, объем выпуска продукции и т.п.);
- типы рынков сбыта и территориальное размещение производства.
4. Поведение работника. Здесь можно выделить следующие аспекты:
- потребности работника, которого мы рассматриваем как человека, личность и субъекта производственных функций;
- квалификацию работника, то есть наличие у него необходимых знаний, умений и навыков для реализации возложенных на него задач;
- степень мотивированности работника, то есть наличие у него материальной и нематериальной заинтересованности в реализации возложенных на него задач.
В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:
определение типа организационной структуры управления;
определение оснований для структурного деления организации;
уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
определение управленческих полномочий каждого уровня управления;
разработка технологических процессов управления;
разработка механизмов взаимодействия различных технологических процессов управления между собой;
численность административно-управленческого персонала;
определение характера соподчиненности между звеньями организации;
расчет затрат на содержание аппарата управления.
В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.
Принципы организационного проектирования.
Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались следующие принципы:
1. Принцип первичности функций. В процессе организационного проектирования сначала выделяются функции, которые необходимо осуществлять, а только потом структуры. Функция первична, структура вторична.
2. Принцип построения структуры управления как структуры связей по выполнению основных управленческих функций (планирование, организация, контроль, регулирование):
а) связи отношений (кто кому подчинен, кто от кого получает команду, кто перед кем отчитывается);
б) связи коммуникации (кто собирает информацию, кому в каком виде передает, в какой форме, периодичность и т.п.);
в) связи планирования и координации (кто готовит решения, кто их согласует, кто принимает решения);
г) связи организации исполнения (кто обеспечивает ресурсами, кто исполняет, кто финансирует и т.п.);
д) связи управленческого контроля (кто контролирует, формы, периодичность);
е) связи регулирования (меры управленческого воздействия, корректировка решений).
3. Принцип полноты соответствия - каждой из основных задач должно соответствовать определенное звено (подразделение или должностное лицо) в структуре управления.
В целях экономии одной организационной единице может быть делегировано несколько задач, но ни одна из задач не должна оставаться бесхозной.
Недопустимо, чтобы за одной задачей закреплялось более одной организационной единицы. В случае, если закрепляется несколько единиц:
- устанавливается неравная ответственность, кто-то из них утверждается главным;
- задача делится на подзадачи.
4. Принцип максимального сокращения цепи последовательных связей. При организационном проектировании необходимо предусмотреть целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя.
5. Принцип управляемости и делегирования полномочий:
а) сколько задач определенной трудоемкости можно поручить одной организационной единице или одному лицу;
б) сколько подконтрольных объектов может быть у одного лица при условии, что эффективность управления при этом не снижается.
6. Принцип правовой регламентации - права и обязанности организационных единиц должны быть официально утверждены в виде положений, должностных инструкций и т.д.
7. Принцип соответствия объекта и субъекта управления - структура управления должны формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления.
8. Принцип соотношения централизации и децентрализации.
9. Принцип профессиональной регламентации - любое звено управления должно иметь определенную автономность в результатах и ответственности.
10. Принцип специализации - организационное устройство не должно противоречить технологическому процессу.
11. Принцип информационной компетентности - полномочия на решение проблем должны быть предоставлены тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
12. Принцип культурной адекватности - организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Этапы организационного проектирования.
Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Процесс проектирования организационной структуры управления состоит из трех основных этапов.
Первый этап - анализ организационных структур управления. Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. То есть определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:
- принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);
- аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;
- функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и др.
- хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.
В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды и др.
Второй этап - проектирование организационных структур. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:
1) метод аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
2) экспертный метод - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанных проектировщиками структур;