В зависимости от причин объединения (стратегической и управленческой подоплеки) компаний можно выделить несколько видов стратегических альянсов:
· комплементарные стратегические альянсы — альянсы, в которых партнеры взаимно дополняют друг друга. В зависимости от положения партнеров в технологической цепочке подразделяются на вертикальные и горизонтальные;
· альянсы для снижения конкуренции — объединение в форме картелей, отраслевых торговых организаций или даже под непосредственным влиянием государственной политики;
· альянсы, формируемые в ответ на конкурентный вызов, — компании формируют альянс в ответ на действия своих главных конкурентов;
· альянсы, формируемые для снижения неопределенности окружающей среды, — компании небольшого размера стремятся вступить в альянс с крупными и более сильными компаниями.
В зависимости от источника финансового рычага (source of leverage) существуют стратегические альянсы двух видов:
· основанные на леверадже ресурсов (leveragingresources): кросс-лицензирование, технический обмен, программы совместного развития, совместное производство и распространение продукции на рынке;
· основанные на леверадже компетенций или невидимых ресурсов, заключенных в людях (leveragingcompetencies/invisibleassets), например, управленческие навыки, знание рынка, технологическая компетентность. Данные альянсы могут выразиться в еще больших конкурентных преимуществах.
Уже в 1975 г. О. Уильямсон предлагает различать форму холдинга (H-form). Холдинговая компания — «совокупность юридических лиц, образуемая основным и дочерними предприятиями, связанными долевым участием в собственности или договорными отношениями, дающими основному предприятию безусловное право предопределять важнейшие управленческие решения дочерних предприятий, равно как и пути и способы реализации этих решений»[99]. Как правило, компании в составе холдинга имеют форму акционерных обществ, которые предоставляют наиболее удобный способ участия капитале — «держание» акций.
У холдинговой структуры управления существует ряд преимуществ: высокая стратегическая гибкость; более объективная позиция руководства по отношению к составляющим частям, чем в отдельной компании; более высокая степень децентрализации.
Холдинги можно разделить на: финансовые — головная компания осуществляет по отношению к дочерним финансово-контрольные функции; управляющие — головная компания выполняет не только функции по финансовому контролю, но координирует производство и технологическое развитие; холдинги, в которых помимо управления головная компания занимается и собственной предпринимательской деятельностью.
Финансово-промышленные группы представляют собой совокупность кредитно-финансовых организаций (банки, лизинговые и страховые компании, пенсионные и инвестиционные фонды), производственных и торгово-сбытовых компаний, связанных между собой долговременными кооперационными и (или) кредитными отношениями, а также — акционерным соучредительством[100].
Консорциум — объединение на паевой основе нескольких компаний, финансовых учреждений для осуществления крупных инвестиционных, научно-технических, социальных, экологических проектов, требующих аккумуляции значительных ресурсов.
Контрактные отношения (контрактная группа) — участники обычно связаны отношениями производственной кооперации, единой технологической цепочкой, могут использовать специальные денежные суррогаты во взаимных расчетах. Таким образом, хозяйственная самостоятельность компаний в рамках данного объединения ограничена.
Можно ожидать, что наиболее распространенными организационными структурами станут холдинги динамической конфигурации (dynamicallyconfiguredholdingcompany) и высококонкурентные ценностные сети, состоящие из независимых компаний небольших размеров, объединяемых информационной системой. Динамичная конфигурация холдинга означает отсутствие какой-то одной структуры, которая сможет продержаться достаточно долго, зато способность к изменению конфигурации и постоянному захвату рыночных возможностей обеспечивает организации стабильное существование. Многие крупные корпорации делают ставку на концепцию внутренних рынков, когда все принципы функционирования рынка переносятся внутрь компании. Подразделения становятся сравнительно независимыми структурами, объединяются информационной и финансовой сетями. При этом они действуют как предпринимательские структуры, закупая и продавая товары и услуги как внутри компании, так и за ее пределами.
В любом варианте ставка делается на множество мелких бизнес-единиц, так как именно они являются наиболее гибкими. Например, уже сейчас компания IllinoisToolWorksInc. успешно осуществляет стратегию децентрализации (что делает ее сетью компаний). Когда ее подразделения достигают некоей критической массы, они подлежат разделению[101]. Менеджмент компании считает залогом успеха в конкуренции с более крупными компаниями то, что управляющие более мелких компаний сконцентрировали свои усилия на небольших сегментах рынка, что обеспечивает им более глубокие знания. Менеджеры компании получают дополнительные возможности для карьерного роста, причем в более молодом возрасте: в 20 лет человек уже может в качестве испытания занимать пост маленького структурного подразделения. В случае неудачной пробы компания просто «собирает обломки» и движется дальше.
Транснациональные корпорации (ТНК) представляют собой организационные объединения международного уровня. К началу 1999 года в Государственный реестр финансово-промышленных групп России было внесено 10 транснациональных и финансово-промышленных групп[102]. Можно считать это началом формирования ТНК в России. В некоторых случаях ТНК стали бы заменой иностранным инвестициям.
Последнее время в мире наблюдается тенденция к объединению мощных транснациональных корпораций[103]. В отличие от мелких и средних компаний для крупных главным является не экономия затрат, а приобретение готовой сбытовой сети партнера и возможность избежать лишних усилий при доступе на новые рынки. Интересен факт объединений телефонных корпораций, например, американской AT&T и английской BritishTelecom. До объединений национальные телефонные компании обслуживали только клиентов на своей территории, а с клиентами из других стран работали через местные компании по контрактам. Появление и распространение ТНК вызвало необходимость в оперативной связи между частями одной компании, расположенными на территориях разных государств. Объединение национальных телефонных компаний как раз и позволяет ТНК получить прямые каналы связи, значительно сократив при этом расходы. В связи с возрастанием объемов передаваемой информации и появлением новых технологий (Internet, внутренние сети ТНК) обычные телефонные сети перестали справляться с нагрузкой. Возникла необходимость в замене устаревшего оборудования (например, прокладка кабелей из стекловолокна). Демонтаж старого оборудования обходится недешево, следовательно, появилась еще одна причина для объединения усилий телефонных компаний.
Многие крупные корпорации, в прошлом (а некоторые и в настоящем) представлявшие из себя традиционные иерархические организации, начинают осознавать, что их торговая марка часто весит больше, чем имеющиеся производственные возможности. На наш взгляд, это одна из причин создания оболочечных компаний, а также заключения франчайзинговых соглашений. Потребители все больше настроены именно на получение ценности от приобретаемого продукта, поэтому для них зачастую неважно, кто изготовил составные части продукта. Под ценностью обычно понимается функциональность, качество и надежность продукта.
Таблица 6
Организационные структуры: достоинства и недостатки
| Организационная структура | Достоинства | Недостатки | В каких случаях лучше применять |
| Традиционная (функциональная) | Простота; жесткая иерархия; строгая централизация; небольшое число промежуточных звеньев | Жесткая иерархия; строгая централизация; только вертикальные потоки информации; отсутствие диверсификации производства; большие затраты времени на принятие оперативных решений со стороны руководителя | Ситуации, когда требуется быстро принимать решения;Подходит для мелких и средних организаций |
| Дивизиональная (включая международные и глобальные структуры) | Децентрализация и делегирование полномочий; диверсификация по продукту или рынкам; отделение стратегического управления от оперативного; двусторонняя связь (прямая и обратная); возможность действовать в международном и глобальном масштабах | Возможность утраты высшим руководством контроля за обстановкой; возможность соперничества между менеджерами подразделений; противоречие целей проекта общеорганизационным; дублирование некоторых видов работ, приводящее к росту административных расходов; тенденция к круговой поруке; возможны проблемы с мотивацией | В основном для крупных компаний;Организации небольшого размера могут использовать данную структуру при необходимости укрепления рыночной позиции и быстрой реакции на изменения |
| Матричная | Децентрализация и делегирование полномочий; диверсификация; широкие возможности для «интрапренерства» и инноваций | Двойное подчинение специалистов; стремление максимально ограничить риск; соперничество между подразделениями за ресурсы | Высокотехнологичные и высококонкурентные отрасли |
| Сетевая структура | Большая гибкость по сравнению с автономными организациями за счет контрактных отношений; более эффективный обмен данными, информацией и знаниями; сокращение издержек за счет устранения дублирования мощностей и работников; снижение внешних и внутренних трансакционных издержек; сочетание разнообразия с преимуществами специализации; отсутствие необходимости в полностью постоянном штате | Более высокий риск текучести кадров; проблема несанкционированного использования объектов интеллектуальной собственности; более длительный процесс принятия решений; сложность;Внутренние сети могут войти в противоречие с корпоративной политикой | Разнообразие видов сетей позволяет использовать данную структуру в различных ситуациях: от стабильных до быстро меняющихся |
| Стратегические альянсы | Диверсификация рисков и возможность снизить неопределенность окружающей среды; синергические преимущества за счет объединения навыков и знаний партнеров | Проблема несанкционированного использования объектов интеллектуальной собственности, особенно если партнеры неравны по возможностям | Высокотехнологичные и высококонкурентные отрасли |
| Холдинговые компании, ФПГ, консорциумы и ТНК | Стратегическая гибкость; высокая степень децентрализации и диверсификация | Сложность обеспечения единых целей; возможность внутренней конкуренции; | Возможно использовать в различных ситуациях: от стабильных до быстро меняющихся |
Различные типы организационных структур мы объединили в табл. 6, где показали их достоинства и недостатки, а также наиболее подходящие ситуации для использования той или иной структуры. Мы считаем, что по мере развития отдельной компании (увеличения ее размера и доли рынка) ее организационная структура также может эволюционировать от более простой и централизованной традиционной к дивизиональной, матричной и другим более сложным структурам.