Теория организации (стр. 32 из 37)
Наиболее известным способом проектирования работ является Диагностическое Исследование Работы (Job Diagnostic Survey — JDS), разработанное Дж. Р. Хэкманом и Г. Р. Олдамом и ставящее две главные задачи: продиагностировать существующие работы до их перепроектирования, а также оценить последствия перепроектирования, то есть воздействие изменений на мотивацию, удовлетворение работников, их стремление к личному росту.
Для достижения успеха в проведении реструктуризации организация должна обладать определенными характеристиками. Конкурентные преимущества организации создаются не только материальными, но и нематериальными ресурсами, важнейшим из которых мы считаем знания. Поэтому необходимым условием успешной реструктуризации является способность организации к приобретению, усвоению, переработке и созданию новых знаний. Организация должна быть, как минимум, обучающейся, а лучше мыслящей.
Другим важным условием является наличие организационной культуры, способной и стремящейся к позитивным изменениям.
12.3. Виды частичной реструктуризации организации
Частичная реструктуризация подразделяется нами по объекту на реструктуризацию системы человеческих отношений, организационную, финансовую, маркетинговую, информационно-технологическую и производственную.
12.3.1. Реструктуризация системы человеческих отношений в организации
Успешная реструктуризация невозможна без реструктуризации системы управления персоналом, а более широко (как мы ее и рассматриваем) системы человеческих отношений в организации. Человеческий ресурс мы рассматриваем как главную движущую силу организационных изменений. Работники должны быть инициативными, готовыми к постоянному обучению и способными к эффективному сотрудничеству со своими коллегами. В XXI веке должно измениться и отношение к работникам со стороны менеджмента. Достижение поставленных организацией целей зависит от каждого отдельного работающего в ней человека, поэтому мы считаем, что менеджеры (особенно в России) должны признать работников важнейшим активом организации, единственным длительным ресурсом, от которого зависит процесс предоставления ценности потребителю. Таким образом, реструктуризация системы человеческих отношений в организации — это осознание ценности человеческих ресурсов и их переоценка, а также создание механизма для самореализации каждого работника.
Главные направления реструктуризации системы человеческих отношений в организации, а также примеры индикаторов этих направлений сведены в матрицу (табл. 17).
Таблица 17
Матрица реструктуризации системы человеческих отношений
| Предполагаемые индикаторы направлений реструктуризации системы человеческих отношений в организации | ||||
| Необходимость повышения лояльности и ответственности работников (Х1) | Необходимость снижения сопротивления (Х2) | Необходимость привлечения и удержания лучших работников и изменения отношений работодателя и работника (Х3) | Развитие технологий (Х4) | Высокая текучесть кадров (Х5) |
| Направления реструктуризации системы человеческих отношений | «Партисипативное управление» (H1) | + | + | |
| Реорганизация системы вознаграждений (H2) | + | + | ||
| Применение частичной занятости и гибких рабочих часов (H3) | + | + | + | |
| Использование групп и команд работников (H4) | + | + | ||
| Креативный менеджмент человеческих ресурсов (H5) | + | + | ||
Функционально реструктуризация системы человеческих отношений описывается следующим образом:
H1 — «партисипативное управление» — есть функция вида: H1= H1(Х1, Х2);
H2 — реорганизация системы вознаграждений — есть функция вида: H2= H2(Х1, Х2);
H3 — применение частичнойзанятости и гибких рабочих часов — есть функция вида: H3= H3(Х3, Х4, Х5);
H4 — использование групп и команд — есть функция вида: H4= H4(Х1, Х4);
H5 — использование «креативного» менеджмента человеческих ресурсов — есть функция вида: H5= H5(Х1, Х2).
Тогда вектор-функция реструктуризации человеческих отношений (H) имеет вид: H=(H1, H2, H3, H4, H5)τ, (здесь и далее τ — знак транспонирования строки в столбец).
12.3.2. Организационная реструктуризация
Целью организационной реструктуризации компании мы считаем обеспечение эффективной организационной модели, организационной структуры и организационно-правовой формы. Организационные модель и структура являются внутренними характеристиками, по отношению к которым компания имеет достаточно широкие возможности, в то время как организационно-правовая форма — внешняя характеристика, отражающая законодательные требования к ведению предпринимательской деятельности, поэтому компания может только выбрать правовую форму, наиболее соответствующую ее потребностям. Поэтому организационную реструктуризацию мы определяем как создание гибкой рациональной организации, структура которой использует преимущества различных организационных моделей и структур, а правовая форма соответствует данной структуре.
Рассмотрев бюрократическую, поведенческую, органическую модели, модели индивидуализированной корпорации и «организационной туманности», модель «ценностной плеяды/созвездия», мы пришли к выводу, что компания не должна быть скована какой-то одной организационной моделью, а может и должна заимствовать лучшие качества многих моделей. Можно также отметить, что организационная модель в современных конкурентных условиях будет постоянно меняться.
Основными девятью правилами организационной структуры являются: простота; легкость составления схемы организационной структуры управления и ее прозрачность; выдача каждому работнику ясных и кратких письменных инструкций для работы; эффективность информационной системы в обеспечении качественной передачи информации и знаний и обратной связи; четкость линий подчинения и ответственности, а также минимизация числа уровней управления; осуществление процесса координации деятельности компании высшим руководством; реальность нормы управляемости для каждого руководителя; разграничение и координация функций линейного руководства и функциональных служб; использование новых технологий и возможностей, предоставляемых научно-техническим прогрессом.
В качестве главных условий проведения организационной реструктуризации компании мы выделяем скорость изменения организационных структур; особенности экономической системы и модели страны; необходимость адаптации планов реструктуризации, разработанных зарубежными специалистами, к особенностям организации; ожидания руководства компании.
За время существования массового производства цель организации претерпела значительные изменения. На наш взгляд она трансформировалась от простого получения прибыли до создания ценности и достижения конкурентных преимуществ, за счет чего компания и получает прибыль..
12.3.3. Информационно-технологическая реструктуризация организации
Качественный уровень принимаемых в организации решений во многом зависит от объемов, скорости получения и передачи информации. Объем информации должен быть достаточен для принятия обоснованных решений, но не создавать перегрузки, особенно для менеджмента самого высокого уровня. Традиционные иерархические организации не являются образцом эффективности, так как прохождение информации (снизу-вверх и сверху-вниз) в них сопряжено с дублированием, искажениями, потерями. Сетевые организации обладают преимуществом свободного обмена информацией.
Главной задачей информационно-технологической реструктуризации (ИТР) мы считаем использование ИТ для создания и предоставления ценности покупателям с учетом интересов всех заинтересованных сторон, начиная с менеджеров различного уровня и заканчивая потенциальными партнерами и поставщиками программного обеспечения.
Информационно-технологическая реструктуризация (ИТР) — это изменение информационно-технологической системы организации (она включает потоки данных, информации и знаний, циркулирующие в организации, и технические средства обеспечения этих потоков), позволяющее ей восстановить или получить новые конкурентные преимущества.
Неотъемлемой частью ИТР является хранение данных. Внедрение данной концепции обеспечивает интеграцию всех данных, аналитических средств и приемов, используемых в организации, и позволяет избежать потери ценной коммерческой информации, содержащейся в ежедневном потоке необработанных данных. Развитие сети Internet усиливает преимущества хранения данных.
Информационная система организации, по нашему мнению, должна быть ориентирована в двух направлениях: внутрь организации (внутренняя коммерческая разведка) и во внешнюю среду (конкурентная разведка — CI). Для того чтобы получать полноценную информацию, необходимо использовать обе разновидности конкурентной разведки: наступательную и оборонительную.