На наш взгляд, ценностная цепь является уникальной и в том смысле, что она позволяет объединить спрос и предложение. При этом доказывается, что построение цепи следует начинать со стороны спроса (с покупателей) после анализа рыночной ситуации.
Современные технологии, а именно, симуляционные техники, внедряемые при производственной реструктуризации, позволяют решать большинство производственных проблем до выпуска реального продукта (контроль качества производится еще в ходе производства, что позволяет лучше проследить истоки проблем). Смещение контроля качества ближе к процессу дизайна также позволяет экономить время. Примерами симуляционных техник являются: пространственное (трехмерное) моделирование, технология виртуальной реальности.
Аутсорсинг, причем не только производства, но и поставок, мы также рассматриваем как направление производственной реструктуризации. По нашему мнению, для многих российских предприятий аутсорсинг мог бы стать дополнительным фактором создания минимизированного по ресурсам производства (МРП).
С точки зрения существующих в настоящее время производственных и управленческих систем МРП — попытка объединить западные методы управления с некоторыми характеристиками японской системы управления и производства. Если массовое производство основано на разделении труда и специализации, то МРП использует интеграцию и групповую организацию труда. Для массового производства главной целью является производство большого количества достаточно стандартизированной продукции настолько качественно, как это в данный момент возможно, МРП же больше внимания уделяет потребностям покупателей и направлено на постоянное совершенствование продукта, а качество контролируется еще в процессе производства соответствующей рабочей группой. В МРП используется чисто японский стиль внедрения инноваций: разработка новых продуктов и их запуск в производство происходит параллельно основному производству.
На наш взгляд, стратегии снабжения должны строиться в соответствии с их специфическими характеристиками промышленных изделий, которые дают организации стратегические альтернативы. Средством разработки не только стратегий снабжения, но и программ действий служат карты промышленных изделий. В зависимости от влияния промышленного изделия на производство и степени сложности поставок промышленные изделия подразделяются на промышленные изделия финансового рычага, стратегические, рутинные и дефицитные.
Необходимым направлением производственной реструктуризации является реструктуризация системы управления качеством. Предпочтительной системой управления качеством для руководителя организации является система, основанная на доверии, для чего у работников должны быть соответствующие психологические установки (заинтересованность в изготовлении качественной продукции). При их отсутствии (что характерно для российских работников) на начальной стадии производственной реструктуризации необходим контроль качества основных производственных операций традиционным способом (с помощью специальной структуры). Далее может последовать постепенный переход к системе, основанной на доверии.
Инновационная активность должна стать привычным видом деятельности любой прогрессивной обучающейся организации. В работе исследуются различные виды инноваций в соответствии с их применимостью к определенным ситуациям. Выделяются 5 основных этапов разработки инноваций: систематизация поступающих идей; отбор выявленных идей и предварительная разработка инновации; анализ экономической эффективности инноваций; окончательная разработка инновации и принятие решения о ее внедрении в производство. Продукт, полученный на основе инновации, также проходит внутри компании ряд стадий. Содержание инновационной деятельности определяется уровнем, на котором находится организация: стабильный, уровень реакции, предвидение, исследование или творчество. Данные уровни, а также их содержание и характер нововведений объединены нами в табл. 20.
Таблица 20
Уровни инновационной активности организации
| Номер уровня | Название уровня | Содержание уровня | Характер нововведений |
| 1 | Стабильность, постоянство | Инновационная активность основана на прошлом опыте | Стабильные рынки освоенной продукции |
| 2 | Реактивность или уровень реакции | Помимо опоры на прошлый опыт используются экспертные оценки | Расширение освоенных рынков и усиление адаптации уже выпускаемой продукции |
| 3 | Предвидение, упреждение | Инновации основаны на предвидении, предвосхищении будущих событий с использованием методов экстраполяции | Расширение за счет рынков, близких к данному; расширение ассортимента продукции на базе известной технологии |
| 4 | Исследование | В основе инновационной политики новые технологические альтернативы | Расширение за счет новых рынков; выход на рынок с концепциями новой продукции; внедрение новых технологий |
| 5 | Творчество | Инновации за счет творческого подхода | Создание новых рынков, новых образцов продукции; создание новых технологий |
Рассмотренные направления производственной реструктуризации и их предполагаемые индикаторы представлены в следующей матрице (табл. 21).
Таблица 21
Матрица производственной реструктуризации
| Предполагаемые индикаторы направлений производственной реструктуризации | |||||||
| Направления производственной реструктуризации | Отсутствие гибкости производства или ее недостаточный уровень (Х15) | Низкая эффективность производства (Х16) | Необходимость выделения ключевых и вспомогательных компетенций (Х17) | Технические «производственные» проблемы (Х18) | Проблемы с продвижением продукта на рынке (Х19) | Развитие технологий (Х4) | Проблемы в области поставок (Х20) |
| Диверсификация (Р1) | + | + | |||||
| Использование симуляционных техник (Р2) | + | ||||||
| Переориентация на производство другого продукта или оказание услуг (Р3) | + | + | |||||
| Аутсорсинг (Р4) | + | + | + | + | + | ||
| МРП (Р5) | + | + | |||||
| Разработка карт промышленных изделий (Р6) | + | + | |||||
| Реорганизация цепи поставок (Р7) | + | ||||||
| Использование ценностной цепи (Р8) | + | + | + | ||||
| Реорганизация системы управления качеством (Р9) | + | ||||||
| Инновационная деятельность (Р10) | + | + | + | ||||
Функциональное описание производственной реструктуризации выглядит следующим образом.
Р1 — диверсификация производства — есть функция вида: Р1=Р1(Х15, Х19);
Р2 — использование симуляционных техник — есть функция вида: Р2=Р2(Х18);
Р3 — переориентация на производство другого продукта или предоставление услуг — есть функция вида: Р3=Р3(Х17, Х19);
Р4 — аутсорсинг — есть функция вида: Р4=Р4(Х15, Х17, Х19, Х4, Х20);
Р5 — минимизированное по ресурсам производство — есть функция вида: Р5=Р5(Х15, Х16);
Р6 — разработка карт промышленных изделий — есть функция вида: Р6=Р6(Х17, Х20);
Р7 — реорганизация цепи поставок — есть функция вида: Р7=Р7(Х20);
Р8 — построение ценностной цепи — есть функция вида: Р8=Р8(Х15, Х17, Х19);
Р9 — реорганизация системы управления качеством — есть функция вида: Р9=Р9(Х19);
Р10 — инновационная деятельность — есть функция вида: Р10=Р10(Х15, Х19 Х4).
Тогда вектор-функция производственной реструктуризации (Р) имеет вид:
Р=(Р1, Р2, Р3, Р4, Р5, Р6, Р7, Р8, Р9, Р10)τ
Приведем математическое описание полной реструктуризации организации. Для этого дополнительно обозначим организационную реструктуризацию через O, культурные аспекты в реструктуризации — через C, существование обучающейся (мыслящей) организации — через L. O, C, L в нашей функции играют роль параметров, принимающих значение 0 или 1. Так, если О=0, то компания не предпринимает никаких шагов по организационной реструктуризации; значение 1 описывает все остальные ситуации.
Обозначим полную реструктуризацию или реинжиниринг через R. Как следует из работы, R является функцией следующего вида: R=[{H}; {M}; {I}; {P}; {O, C, L}]. При этом какие-либо из матриц-функций отдельных видов реструктуризации (H, M, I, P) могут быть равны 0, то есть организация может не выбрать данную разновидность реструктуризации.
Успешное проведение реструктуризации означает, что R → max.
1. Карпец О.В. Реструктуризация современных промышленных предприятий: виды и методика проведения: Моногр. — Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2003. — 356 с.
2. Карпец О.В. Экономика. Уч. пос. 2-е изд-е, перераб. и доп. — Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2003. — 216 с.
3. Лафта Дж.К. Теория организации: Учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. — 416 с.
4. Менар К. Экономика организаций. — М., ИНФРА-М, 1996. — 159 с.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 1992. — 702 с.
6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 480 с.
7. Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. — 4-е изд. — Жуковский: Международный институт менеджмента «ЛИНК», 1999. — 240 с.