3. по широте обхвата: общие; узко-специализированные
4. по форме подготовки: единоличные; групповые; коллективные
5. по сложности: простые; сложные
6. по жесткости регламентации:
- контурные реш – представляют схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осущ-я
- структурированные реш – предполагают жесткое регламентирование де подчиненных
- алгометрические реш – предельно жестко регламентируют де подчиненных и исключ их инициативу
7. организ-е реш – это выбор к/й должен сделать рук-ль что бы выполнить обяз-ти предусм. занимаемой должностью
- запрограммированные реш – это реш при к/х число возможных альтернатив ограничено и выбор д.б сделана в пределах направлений заданных орг-ей
- незапрограммированные реш – это реш требующие новых ситуаций внутренне не структурированных или связанны с неизвестными факторами
Методы выработки управленческих решений
Методы, используемые на этапе постановки проблемы, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание. В их составе выделяют методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, факторного анализа, сравнения, моделирования. Набор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки
На этапе разработки вариантов решений также используются методы сбора информации, но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?»» здесь уясняют, «как можно решить проблему, с помощью каких управленческих действий?».
Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабатывают необходимые данные, но и используют свой творческий потенциал, знания и умения для разработки вариантов решений. При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют метод номинальной групповой техники, метод Делъфи и метод мозговой атаки.
На этапе выбора решения необходимо определить методы формирования критериев выбора. Наиболее полно они разработаны для хорошо структурированных решений, где возможно использование методов количественного анализа и электронной обработки данных. К решению управленческих проблем часто применяют экономико-математические методы, которые позволяют использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. Примерами оптимизационных критериев являются: максимум прибыли, доходов, производительности; минимум затрат, потерь от брака.
Для оценки вариантов слабо структурированных решений применяют систему взвешенных критериев. Часто используется модель, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается «достаточно хорошим», так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации
Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание) используются методы материального стимулирования, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на преодоление сопротивления нововведениям, на повышение заинтересованности работников в получении запланированного результата. Большое значение имеет использование методов контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения.
Процесс принятия управленческих решений
При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется следующими чертами:
субъект решения держит всю проблему в голове;
по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;
возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;
может не соблюдаться последовательность этапов;
качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.
Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда опыт менеджера небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации.
Если проблемная ситуация не так очевидна, ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Процесс принятия решений можно представить в виде следующих этапов, каждому из которых соответствуют определенные процедуры:
постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;
разработка вариантов решений: формулирование требований-ограничений, сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений;
выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям, оценка возможных последствий, выбор предпочтительного решения;
организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации.
Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера. Представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений.
Теория лидерства К. Левина
Исследования Курта Левина. Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым Куртом Левиным. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и либерального.
Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти; руководитель определяет все стратегии группы, никаких полномочий группе не делегируется. Руководитель категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.
Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении. Ответственность распределяется. Руководитель стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен.
Либеральный руководитель практически не вмешивается в деятельность коллектива. Работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Руководитель обычно вежлив, готов отменить ранее принятое решение, особенно если это угрожает его популярности. Основное место – уговоры и просьбы. Боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.
Результаты этого исследования привели в удивление ученых, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства. Курт Левин эмигрировал в США из Германии непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффективен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве.
Более поздние исследования также подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. И, в конечном счете, так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.
Теория МакГрегора (ХУ)
Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководства «ТЕОРИЕЙ Х»:
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают ее;
У людей нет честолюбия и они стараются избежать ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили (больше всего люди желают личного спокойствия);
Людей следует принуждать к труду, контролировать, руководить ими, угрожать им наказаниями.
Представления демократичного руководителя о работниках МакГрегор назвал «ТЕОРИЕЙ У»:
Затраты физических и духовных сил на работе столь же естественны, что и при игре или отдыхе.
Если люди приобщены к организационным целям, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Теория лидерства Лайкерта
| Параметры лидерства | Система 1 | Система 2 | Система 3 | Система 4 |
| Уверенность в подчиненных и доверие к ним | Не уверен в подчиненных и не доверяет им | Снисходительное доверие к подчиненным и уверенность в них, как в своих слугах | Значительная, но не полная уверенность и доверие с желанием контролировать принятие и выполнение решений | Полная уверенность и доверие во всем |
| Характер используемой мотивации | Страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения | Вознаграждения и в определенной мере наказания | Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении | Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении |
| Характер влияния на подчиненных и взаимодействия с ними | Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии | Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения починенных; страх и осторожность у подчиненных | Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним | Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним |
Стили лидерства Блэйка – Моутона