Теория управления (стр. 7 из 14)
Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.
При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.
Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.
Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.
Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.
Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастите можно встретить подразделения, деятельность которых обхватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.
Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.
Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.
Органические структуры (кроме «новых»): название, отношения полномочий, схема достоинства и недостатки
ОСУ – это особая форма к/ю принимают в орг-и как распред функций м/у подразделениями и отдельными работниками
В мен-те выделяют след типы ОСУ:
Линейная
Исполнители Исполнители
+: 1. Исполнитель не должен соглашать распоряженияк/е исходят от разных органов упр-я и м/т вступать в противоречия друг с другом
Персональная отв-ть рук-ля за результаты принимаемых реш
Обеспеч. исп-ля необходимыми ресурсами для выполнения распоряжений
- : 1. Рук-лю выдвизаются слишком высокие требования, т.к упр-е подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах де к/ми занимаются подчин.
2. линейная струк на больших п/ях приводит к перезагруженности рук-й высшего звена, т.к они имеют дело с большим объемом инф-и и работы с большим кол-вои людей
2. функциональная струк упр-я
Исполнители
+ : 1. Высокая компетентность спец-та отвечает за осуществление конкретных фун-й
Принятие реш. в к/й из областей де возлагается на спец-в к/е компетентны в этой обл.
Лин-е рук-ли освобождаются от принятия реш и м/т сосредоточиться исключ на упр-и произ-ом
- : 1. Очень трудно координировать реш принимаемые фун-ми подразд-ми, т.к эти реш м/т противоречить др. др.
2. мотивация работников сниж-ся т.к к/й из них подчин-ся одновременно нескольким фун-ям рук-ям и появл. возможность избежать отв-ти т.к рук-ль не всегда м/т проконтролировать действия подчин.
3. процедура принятия реш оказывается более длительным.
3. Линейно - функциональная:
Исполнители
+ : 1. Лин-й рук-ль явл единственным рук-ем для к/го из раб-ов
Лин-й рук-ль контролирует всю де что исключает разногласие в реш и распоряжениях
Уровень компетенции реш сохр-е на том же уровне что и при фун-й струк
- : 1. Излишнее усложнение вертикальных отношений в орг-и, а на горизонтальном уровне отношения развиты слишком слабо, т.к реш принимает лин-й рук-ль
2. Лин-й рук-ль оказ-ся перезагруженным из-за необходимости упр-я всей де
3. Каждое подразделение стремится к реш стоящих перед ними задач, а не к достижению стоящих перед орг-ей в целом
4. Такая струк не эф-на на больших п/ях т.к лин-й рук-ль не может в должной степени координировать де подчин.
Линейно – штабная
+ : 1. Лин-е рук-ли освобождаются от нагрузки что позволяет им качественнее осущ упр-е
Орг-я не нуждается в спец-ах широкого профиля т.к в штабных подразделениях раб-ют спец-ты в конкретных областях
- : 1. У лин-го рук-ля появл слишком много властных полномочий
2. отсутствие четкой отв-ти, т.к спец-т подготовивший реш не занимается его реализацией поэтому м/т возникнуть проблемы с возникновением этих реш
5. Матричная
+ : 1. Текущее упр-е, оказ-ся более эф-м
Повышается возможность гибкого исп-я ресурсов в соот-и с задачами стоящих перед орг-ей
Имеется лицо к/е отвечает за реализ-ю конкретной программы
Более быстро осущ реализ на треб-я заказчика
- : 1. Возможно возникновение конфликтов м/у п/ми фун-х подразделений и рук-ми проектных групп
2. Из-за отсутствия координации каждая группа пытается взять верх над др
3. Отрыв сотрудников от работы коллектива приводит к отсутствию сплоченности и навыков необходимых для работы в группе к плохому знанию работником правил и стандартов принятых в фун-х подраз-ях
6. Дивизионная структура
+ : 1. подразделения фун-ют как небольшие п/я что повышает их конкретные качества
2. подраз-я обладают способностью быстро реагировать на изменение ситуации и ориентированы на потребителя
3. более высокая координированность внутри подраз-я достигается за счет того что они подчин-ся одному лицу
- : 1. одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу т.к горизонтальные связи сущ только внутри подразделения отвечающего за производство продукта от начального процесса до его завершения
2. вертикаль упр-я иногда оказывается слишком сложным
3. рук-ль подразделения вынужден планировать процесс произ-ва от нач до конца
Дивизионная структура управления: актуальность, виды, отношения полномочий, схема, достоинства и недостатки
Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.