Навыки работы на компьютере (оценка 6 баллов).
Общительность, доброжелательность в отношениях с людьми (оценка 5 баллов).
Наличие ученой степени (оценка 4 балла). При таком списке желательных характеристик к десятибалльной шкале максимальный балл составляет
(10 + 9 + 6 + 5 + 4) * 10 = 340 баллов.
Минимальный балл определяется следующим образом. Можно установить, что по каждой из первых четырех желательных характеристик альтернатива (кандидатура) должна набрать не менее 5 баллов. По последней характеристике, по смыслу, может быть или 10, или 0 баллов.
Тогда минимальный балл составляет
(10 + 9 + 6 + 5) *5 + 4*0 = 150 баллов.
Все альтернативы с суммарными баллами ниже 150 отсеиваются.
Дальнейший алгоритм выбора лучшей из альтернатив с учетом их достоинств и недостатков - такой же, как и в стандартном процессе принятия решений.
Необходимость в инновационном (творческом, незапрограммированном) решении возникает тогда, когда организация (личность) сталкивается с проблемой, которая ранее никогда не встречалась. В этом случае отсутствуют готовые, очевидные или приемлемые альтернативы решения. Перед принимающим решения встает не вопрос: "Какую альтернативу выбрать?", а следующая проблема: "Как сделать так, чтобы..." (далее определяется цель принятия решения).
Ясно, что принятие такого решения невозможно без творческого подхода. Однако в производственных ситуациях, требующих инновационных решений, было бы неразумно всегда ожидать "творческого озарения", подобного таблице периодической системы элементов, которую Д.И. Менделеев увидел во сне.
Чтобы процесс принятия инновационных решений был более эффективным и быстрым, целесообразно сделать его не стихийным. Его следует сориентировать в нужном направлении, к желаемой цели, не ущемляя творческого начала, т.е. надо сочетать последнее с определенными рациональными процедурами. Чтобы это обеспечить, в теории и практике управления выработаны рекомендации общего характера. Для эффективного принятия инновационных решений необходимо:
1) создать инновационный климат, в котором бы допускались отклонения от "общепринятых" идей;
2) при поиске инновационного решения начинать с простых и доступных альтернатив, а не стремиться найти сразу "идеальную";
3) привлекать к выработке решения других людей. Однако невозможно научить принятию инновационного решения в конкретной ситуации с помощью приведенных выше общих принципов. Они могут лишь способствовать его успешной выработке. Затруднительно научить этому и на примерах. Ведь ситуации, требующие инновационных решений, не повторяются - а иначе не нужны были бы эти новые по существу решения.
Практическую помощь в выработке инновационных решений может оказать метод оптимизации критериев. Сущность его состоит в том, что наилучшая альтернатива "конструируется" путем комбинирования лучших черт возможных альтернатив. [210; с.25].
На первом этапе составляется полный список желаемых конечных результатов, или "критериев для конструирования", по принципу: "Решение должно быть таким, чтобы..."
Затем рассматривается каждый критерий в отдельности - все остальные игнорируются. При рассмотрении каждого отдельного критерия ставится задача выработать идеальное решение, которое ему полностью удовлетворяет. На данном этапе решения не обсуждаются. Это - наиболее творческий этап процесса. Здесь особенно ценны мнения разных специалистов, метод "мозговой атаки". В результате данного этапа должен быть составлен список идей, обеспечивающих достижение каждого из критериев в отдельности. Следующий этап - анализ идей на предмет их взаимного исключения или взаимной поддержки. Такой этап необходим, поскольку часто решение, идеальное по одному критерию, противоречит другому (другим).
Например, идея перевозки, груза речным транспортом полностью соответствует критерию дешевизны, но противоречит критериям срока или регулярности доставки. Идеи перевозки железнодорожным и автомобильным транспортом (на начально-конечных стадиях), наоборот, могут отказаться взаимно поддерживающими по этим критериям.
Этап, который проиллюстрирован приведенным примером, в идеале должен завершиться выработкой синергической альтернативы, т.е. такой альтернативы, достоинства которой превышают сумму достоинств отдельных альтернатив, использованных при конструировании.
По каждому из "критериев для конструирования" может быть предложено несколько идеи для его достижения. Поэтому может (и должно) быть сконструировано несколько альтернатив, претендующих на роль синергической. При большом их числе необходимо выделить наиболее "достойные" путем определения максимального и минимального баллов, как при многовариантном решении.
Для сравнения альтернатив и выбора лучшей из них на основе балльной оценки достоинств и риска применяются методы стандартного процесса принятия решений.
Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Метод Дельфы - многоэтапный метод, предусматривающий первоначальное изолированное вынесение экспертами своих суждений и дальнейшую многократную их корректировку на базе ознакомления каждого эксперта с суждениями других экспертов до тех пор, пока величина разброса оценок не будет находиться в рамках заранее устанавливаемого желаемого интервала варьирования оценок.
Получаемые посредством данных методик оценки носят статичный и одноразовый характер, в результате чего возникает необходимость повторного обращения к экспертам при составлении прогноза доли рынка на последующие периоды. Кроме того, метод внутреннего и внешнего экспертного прогнозирования характеризуется определенной степенью субъективности. Надежность метода Дельфы считается высокой при прогнозировании на период как от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов. Качественный подход позволяет оценить специфику каждой конкретной ситуации. В некоторых случаях внимательное исследование различных специфических элементов, определяющих ситуацию, может быть более важным, чем проведение систематической количественной оценки. Большим недостатком этого метода является чрезмерная субъективность оценок. [14; с.24.].
Управленческое решение всегда принимается в условиях большей или меньшей неопределенности его последствий. В управлении не следует подменять принятие решений решительностью в их принятии. Оптимальное управленческое решение - это такое решение, последствия которого максимально приближаются к желаемым результатам.
Управленческие решения разнообразны по продолжительности осуществления, объекту воздействия, форме выражения и другим признакам. Рациональные решения - это такие решения, выработка которых подчиняется определенному рациональному алгоритму (стандартный процесс принятия решений). Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального решения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации. Этапы рационального разрешения проблем - диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Во имя пользы решения следует принимать быстро, но не опережая время. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.
1. Анисимов О.С. Принятие управленческих решений: методология и технология / О.С. Анисимов. - М.: ФГОУ Рос. АКО АПК, 2002.
2. Белошапка В.А. Стратегическое управление / В.А. Белошапка, Г.В. Загорий. - К.: Абсолют, 1998.
3. Борман Д. Менеджмент / Д. Борман, Л. Воронина, Р. Федерман. - К.: Лейпциг, 1992.
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн. - М.: ЮНИТИ, 1997.
5. Верхоглазенко А.Н. Влияние типа самоопределения управленца на уровень его профессионализма: Дис. канд. психол. Наук / А.Н. Верхоглазенко. - М.: РАГС, 2003.
6. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 1996.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи, 1995.
8. Глущенко В.В. Разработка управленческого решения / В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. - Железногорск: НПЦ “Крылья", 1997.
9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - М.: МП “Сувенир", 1993.
10. Горохов Б. Прогнозирование: Краткое метод. руководство // Пробл. теории и практики управления / Б. Горохов. - 1995. - №1. - С.63-126.
11. Дегтярев А.А. Теория принятия политических решений в структуре
социальных и политических дисциплин // Полис / А.А. Дегтярев. - 2002. - №2. - С.113-125.