Таблица 3.
| Половозрастная структура в разрезе категорий работающих на 01.07.2008 года | |||||||
| Возраст | Осн. раб | Всп. раб. | Рук. | Спец. | Служ. | Всего | % |
| до 25 | 347 | 151 | 23 | 81 | 9 | 611 | 9,32 |
| 26-30 | 320 | 180 | 69 | 130 | 9 | 708 | 10,80 |
| 31-35 | 331 | 166 | 88 | 72 | 3 | 660 | 10,06 |
| 36-40 | 333 | 204 | 65 | 58 | 0 | 660 | 10,06 |
| 41-45 | 445 | 353 | 85 | 68 | 7 | 958 | 14,61 |
| 46-50 | 532 | 513 | 110 | 124 | 7 | 1286 | 19,61 |
| 51-55 | 309 | 542 | 121 | 110 | 7 | 1089 | 16,61 |
| 56-60 | 119 | 249 | 75 | 34 | 1 | 478 | 7,29 |
| св. 60 | 20 | 68 | 11 | 9 | 0 | 108 | 1,65 |
| Итого | 2756 | 2426 | 647 | 686 | 43 | 6558 | 100 |
За 1 полугодие 2008 года персонал предприятия «помолодел» (на 0,06 года) и его средний возраст составил 42,09 года.
Динамика движения кадров
За 1 полугодие 2008 года на предприятие было принято 1085 человек (на 194 человека больше, чем за аналогичный период 2007 года), а уволено 1179 человек (на 135 человек больше, чем за аналогичный период 2007 года).
Таблица 4.
| Динамика движения персонала ОАО "ЧАЗ" в 2007-2008 годах | ||||||||||
| Уволено | Принято | |||||||||
| 1 полуг. 2007 | 2007 | 1 полуг. 2008 | Отклонение | 1 полуг. 2007 | 2007 | 1 полуг. 2008 | Отклонение | |||
| чел. | % | чел. | % | |||||||
| Рабочие | 860 | 1998 | 1002 | 142 | 16,51 | 786 | 1804 | 986 | 200 | 25,45 |
| основные | 392 | 974 | 606 | 214 | 54,59 | 428 | 1029 | 602 | 174 | 40,65 |
| вспомогательные | 468 | 1024 | 396 | -72 | -15,38 | 358 | 775 | 384 | 26 | 7,26 |
| РСиС | 184 | 372 | 177 | -7 | -3,80 | 105 | 257 | 99 | -6 | -5,71 |
| руководители | 79 | 161 | 64 | -15 | -18,99 | 31 | 72 | 27 | -4 | -12,90 |
| специалисты | 96 | 200 | 110 | 14 | 14,58 | 61 | 171 | 63 | 2 | 3,28 |
| служащие | 9 | 11 | 3 | -6 | -66,67 | 13 | 14 | 9 | -4 | -30,77 |
| Всего | 1044 | 2370 | 1179 | 135 | 12,93 | 891 | 2061 | 1085 | 194 | 21,77 |
Прослеживание динамики удельного веса категорий в движении персонала (таблица 10), дает ряд принципиальных тенденций. Ежегодная доля РСиС в общем приеме в 2,5-5 раз меньше, чем доля любой из двух категорий рабочих. Эта тенденция естественная, обусловленная отношением абсолютной численности этих категорий. А вот наметившееся с 2005 года преобладание доли приема основных рабочих над долей рабочих вспомогательных (в отчетном периоде отклонение достигло 20,09%) – есть результат целенаправленной работы дирекции. Сравнивая показатели увольнения за первые полугодия 2007-2008 г.г., бросается в глаза увеличение доли основных рабочих в процессе выбытия и сокращение доли рабочих вспомогательных.
Таблица 5. Текучесть
| Коэффициенты в движении | |||||||||
| за 1 полугодие 2007 года | за 1 полугодие 2008 года | План на 01.01.2009 | |||||||
| Всего | Рабочие | РСиС | Всего | Рабочие | РСиС | ||||
| осн | всп | осн | всп | ||||||
| Принято | 891 | 428 | 358 | 105 | 1085 | 602 | 384 | 99 | 2300 |
| Уволено | 1044 | 392 | 468 | 184 | 1179 | 606 | 396 | 177 | 2270 |
| по текучести | 658 | 226 | 314 | 118 | 669 | 359 | 213 | 97 | 1131 |
| ССЧ | 6919 | 2791 | 2669 | 1459 | 6678 | 2812 | 2466 | 1400 | 6639 |
| Доля выбыв. по текучести | 63,03 | 57,65 | 67,09 | 64,13 | 56,74 | 59,24 | 53,79 | 54,80 | 49,82 |
| Коэф. выбытия | 15,09 | 14,05 | 17,53 | 12,61 | 17,65 | 21,55 | 16,06 | 12,64 | 34,19 |
| Коэф. текучести | 9,51 | 8,10 | 11,76 | 8,09 | 10,02 | 12,77 | 8,64 | 6,93 | 17,04 |
Коэффициент текучести в отчетном периоде составил 10,02%, что говорит о низкой текучести кадров на предприятии. Наблюдается спад коэффициента текучести для категории РСиС и для вспомогательных рабочих, при значительном росте данного коэффициента для рабочих основных (на 4,67%).
2.2.Изучение технологии подбора персонала на предприятии.
Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводиться в ОАО «ЧАЗ» буквально по всем специальностям — конторским, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. Набор на ОАО «ЧАЗ» ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора, которые применяются на ОАО «ЧАЗ», относятся:
1. Объявление в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках.
2. Самопроявившиеся кандидаты. Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше предприятие проводит “дни открытых дверей“, приглашая всех желающих познакомиться с организацией, условиями труда и т.д.
3. Выезд в институты и другие учебные заведения.
4. Государственные агентства занятости (биржа труда).
1.2. Внутренний набор.
На ОАО «ЧАЗ» предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.
Этапы отбора персонала.
1) Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Собеседование кандидат проходит с директором по управлению персоналом. Директор предоставляет кандидату информацию о вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу.
2) Если директор удовлетворен результатами собеседования, то кандидат пишет заявление о приеме на работу.
3) Менеджер по работе с персоналом выписывает направление на прохождение медосмотра и выдает список необходимых документов (трудовая книжка, паспорт, страховое свидетельство, военный билет, диплом об образовании). На все это дается 2-3 дня.
4) После прохождения медосмотра работник заполняет личный листок (ФИО, дата рождение и т.д.). При необходимости пишет заявление на вычет.
5) Менеджер по работе с персоналом отправляет работника на вводный инструктаж к начальнику по охране труда.
6) Затем подписывается трудовой договор генеральным директором и работником в 2 экземплярах. Один экземпляр остается у работника, другой – в организации.
7) В течение 3-х дней согласно Трудовому кодексу подписывается приказ о приеме на работу.
8) В течение 3-х месяцев работник проходит испытательный срок. В период испытательного срока работник исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.
Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями его переводят в разряд постоянных работников.
Для эффективной работы сотрудников предприятия необходима правильная система подбора персонала, включающая:
- постоянное повышение квалификации
- перераспределение использования конкретных функций
- комплектование команд с учетом исключения проблем совместимости
- консультирование кандидатов
- разработка или изменение должностных инструкций
- аттестация
- увольнения по итогам аттестации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Управление персоналом - это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов. Это и организация взаимодействия отдельных подсистем кадрового обеспечения (обучения, профессионального развития кадров, их профессионально - квалификационного продвижения, нормативно - правового, научно - методического, информационного и финансового обеспечения).
Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел всей системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.
Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.