Типи керівництва (стр. 4 из 5)

Стиль керівництва, орієнтований на участь підлеглих в ухваленні рішень, по думці Мітчела і Хауса, більше всього відповідає ситуації, коли ті прагнуть реалізувати себе в управлінській діяльності. Керівник при цьому повинен ілиться з ними інформацією, широко використовувати їх ідеї в процесі підготовки і ухвалення рішень.

У неоднозначних ситуаціях, як вважають автори, краще використовувати "інструментальний" стиль, оскільки керівник краще бачить ситуацію в цілому і його вказівки можуть служити для підлеглих хорошим орієнтиром. Проте при цьому указами не можна зловживати, оскільки виконавці можуть прийняти це за надмірний контроль.

Відповідно до ситуаційної теорії П. Херслі и К. Бланшара вживання того або іншого стилю залежить від міри зрілості підлеглих, їх здатності відповідати за свою поведінку, освіти і досвіду вирішення конкретних завдань, внутрішнього бажаня досягти поставлених цілей.

В світлі цього Херслі і Бланшар сформулювали чотири основних стилю керівництва, суть найпростішого з яких заключаєтся у вказівках незрілим, не здатним і не бажаючим відповідати за результати своєї роботи співробітникам, що і як треба робити. Тут керівник повинен орієнтуватися в першу чергу на вирішення організаційно-технічних проблем, а потім вже на налагодження людських відносин і створення колектива.

Для співробітників, що володіють середнім рівнем зрілості, коли вони вже хочуть брати на себе відповідальність, але не можуть робити цього, переважний стиль керівництва, що поєднує в рівній мірі орієнтацію на організаційну сторону справи, з одного боку, і на колективність — з іншою. Тут керівник повинен одночасно і давати виконавцям вказівки, і підтримувати їх прагнення творчо і самостійно працювати.

Коли співробітники можуть, але не хочуть відповідати за вирішення поставлених завдань, не дивлячись на наявність для цього всіх умов і володіння достатньою підготовленістю, самим відповідним вважається стиль, що передбачає їх участь в прийнятті рішень. Вони самі прекрасно знають, що, коли і як потрібно робити, але керівникові потрібно розбудити в них відчуття причетності, надати можливість проявити себе, а де потрібно, без нав’язчивости допомогти.

Схема 4. Модель стилів керівництва Врума-Йеттона

При високій мірі зрілості, коли люди хочуть і можуть нести відповідальність, працювати самостійно без допомоги і указаний керівника, Херслі і Вланшар рекомендують делегувати повноваження і створювати умови для колективного управління.

Цікаву модель стилів керівництва розробили американскі учені В. Вурм і Ф. Йеттон. На їх думку, в залежності від ситуації, особливостей колективу і характеристики самої проблеми можна говорити про п'ять стилів управління.

А — Керівник сам приймає рішення на основі имеющейся інформації.

Би — Керівник повідомляє підпорядкованим суть проблеми, вислухує їх думки і приймає рішення.

У — Керівник викладає проблему підлеглим, узагальнює висловлені ними думки і з врахуванням їх приймає власне рішення.

Г — Керівник спільно з підлеглими обговорює проблему і в результаті виробляється загальна думка.

Д — Керівник постійно працює сумісною групою, яка або виробляє колективне рішення, або приймає краще, незалежно від того, хто його автор.

При виборі стилю керівники користуються наступними основними критеріями:

- наявність достатньої інформації і досвіду у підлеглих;

- рівень вимог, що пред'являються до рішення;

- чіткість і структурованість проблеми;

- міра причетності підлеглих до справ організації і необхідність погоджувати з ними рішення;

- вірогідність того, що одноосібне вирішення керівника отримає підтримку виконавців;

- зацікавленість виконавців в досягненні цілей;

- міра, вірогідність виникнення конфліктів між підлеглими в результаті ухвалення рішень. Залежно від цих критеріїв керівник використовує п'ять перерахованих вище стилів управління, алгоритм вибору яких відбитий на схемі 18.4.

В даний час всього більшого поширення набуває концепція атрибутивного підходу до вибору стилю керівництва. B основі цієї концепції, на відміну від інших моделей, лежить реакція керівника не стільки на само поведінку підлеглих як таке, скільки на причини, що його викликали. При цьому керівник грунтується на трьох основних видах інформації: про те, наскільки поведінка підлеглого обумовлена особливостями завдання; про те, наскільки воно стабільне, і про те, наскільки воно унікальне.

Якщо поведінка підлеглого викликана серйозними внутрішніми причинами, керівник приймає по відношенню до нього необхідні заходи дії і надалі здійснює їх корекцію відповідно до у відповідь реакції підлеглого. Якщо ж причини викликані зовнішніми умовами, керівник направляє зусилля на їх зміну.

2.3 Додаткові стилі керівництва

До додаткових стилів керівництво відноситься патерналізм, опортунізм і фасадизм.

Патерналізм (матеріалізм) - 9.9. Графічно патернализм в ГРІД представлений у вигляді дуги, що сполучає кути 1.9 і 9.1. Даний стиль управління характеризується сочетанием високого рівня турботи про виробництво з високим рівнем турботи про людей, доповнюючим його. Він є не інтеграцією турботи про виробництво і турботи про людей, як це характерно для орієнтації 9.9, а поєднанням того і іншого і тому позначається як 9.9. Матеріалізм відрізняється від патерналізму підлогою (чоловічий, жіночий) керівника. Одна з характеристик керівника типа 9.9 - це великодушний автократ.

Мотивація. Задоволення виражається в демонстрації того, що ця людина є джерелом мудрості і знаний для інших. Коли підлеглі виконують те, що від них чекає патерналист в області виробництва, то вони поощряются керівником і від них у свою чергу очікується лояльність (оцінка достоїнств керівника). У іншому випадку керівник вважає, що він вкладає в роботу свою душу, а підлеглі не цінують цього. Тому в діях такого керівника існує тенденція залежності підлеглих від його витребеньок (бажань), внаслідок чого вони як би застигають в своєму розвитку і не прагнуть до незалежного мислення, думок, переконань.

Подолання конфліктів. В умовах управління за типом 9.9 підлеглі вчаться думати так, як думає і поступає їх керівник (деякі навіть прагнуть одягатися так, як їх керівник). Це синдром "батьків і дітей".

Уникнення конфлікту. Конфлікту можна уникнути, якщо підсилювати підпорядкування за допомогою похвал і компліментів, тобто якщо підлеглий починає чекати і відчувати, що похвали і компліменти йому гарантовані, патерналист може відмовитися від похвал і компліментів, показуючи свою незадоволеність. Якщо підлеглий продовжує опиратися або чинити опір підпорядкуванню, керівник може зробити йому зауваження, даючи зрозуміти, що його неправильна поведінка відмічена. Потім керівник повторює, чого він хоче від підлеглого, і обіцяє заохочення в разі підпорядкування.

Усунення конфлікту при його відновленні. Один з методів ослабіння конфлікту - відвернення уваги від непогодження за допомогою різних прийомів (зміна теми розмови і тому подібне).

Ініціатива. Керівник проявляє чималу ініціативу до тих пір, поки підлеглі зможуть йому довіритися і виконувати те, що від них вимагається. Керівник-патерналіст вважає своїм боргом учити людей. У зв'язку з цим він має тверді переконання і активно їх пропагує.

Рішення. Керівник -патерналіст є єдиною людиною, що приймає рішення, які не приймаються, а видаються як команди. При цьому використовуються навчання і тренування підлеглих. Таким чином, керівник здається не грубим і жорстким, а, навпаки, добрим, м'яким і корисним.

Критика (аналіз). Персональний зворотний зв'язок являєтся однобічною - від керівника до підлеглих, тобто він вважає підлеглих частиною організаційної сім'ї. Розпізнавання патерналистского поведінки: великодушний диктатор; поблажливий; постійно дає поради; виконує зобов'язання; чекає сліпий лояльності; поблажливо пред'являє вимоги; ревно відстоює прерогативи; керує, проявляючи натхненний ентузіазм; управляє натовпом; заставляє відчувати себе винуватим того, хто з ним не згоден; мучитель; мораліст; заступник; любить повчати; прибічник розпоряджень; самовдоволений; терпим до конфіденційного вислову незгоди, але не терпить прилюдних заперечень.

Опортунізм. Має місце, коли покладаються на всі стилі ГРІД, не грунтуючись на певних принципах. Кожна дія керівника-опортуніста здійснюється по "тактичних" причинах і є засобом для досягнення особистого успіху.

Мотивація. Бажання бути винятковим (першим номером), людиною, яка хоче бути вгорі, потому що ті, хто вгорі, на його думку, знаходяться в центрі уваги, тобто в положенні, яке забезпечує увагу і поклоніння. Поведінка опортуніста непередбачувана. Рух "вгору", способи досягнення цілей залежать від того, з ким він має справу (помста, поневолення, звільнення і тому подібне - все напрямлено на досягнення очолюючого положення). Подолання конфліктів. Вважає за краще уникати конфліктів всіма можливими способами, але не ховається, коли конфлікт виникає, намагається врегулювати розбіжності без конфронтації або поляризації.

Якщо виникає конфлікт з людиною вищого рангу, керівник-опортуніст першим робить крок до примирению. З рівним по рангу поводиться вкрадливо. Робиться спроба знайти компроміс.

Коли виникає конфлікт з підлеглими, позиція оппортуниста полягає в капітуляції або відході підлеглого.

Ініціатива. Проявляє ініціативу на основі точних розрахунків ризиків. Ініціатива направлена на егоїстичні інтереси з далеким прицілом. Він є самовлюбленной зіркою, часто підкреслює особисту значущість, хвастается своїми досягненнями.