Удосконалення стратегічного управління діяльністю підприємства (стр. 12 из 18)
- фірми, схильні до ринкової експансії, що діють на географічно - складних ринках;
- великі фірми-покупці продукції даної компанії;
- великі постачальники матеріалів, сировини й устаткування для даної компанії;
- дрібні фірми, що у результаті поглинання великою компанією стають сильними конкурентами на ринку.
Як джерела інформації про конкуруючі фірми використовуються офіційні дані про фірми, дані публікацій у періодиці, статистичні звіти, а також інформація безпосередньо з ринків збуту: від збутових підрозділів фірм, інженерного персоналу, постачальників і інших агентів на ринку; крім того, використовуються матеріали нарад, конференцій, інформація виставок, ярмарків і презентацій.
З погляду результативності діяльності фірм – конкурентів на ринку і завоювання ними там сильних позицій, можна виділити наступні основні параметри, що вимагають вивчення[20]:
Імідж фірми.
Концепція продукцій, на якій базується діяльність фірми.
Якість продукції, рівень її відповідності світовому рівневі (звичайно визначається шляхом опитувань або порівняльних тестів).
Рівень диверсифікованості виробничо-господарської діяльності (видів бізнесу), розмаїтість номенклатури продукції.
Сумарна ринкова частка головних видів бізнесу.
Потужність науково-дослідної і конструкторської бази, що характеризує можливості з розробки нової продукції (розмір бюджету НІОКР, число співробітників, оснащеність предметами і засобами праці, ефективність НІОКР).
Потужність виробничої бази, що характеризує можливості перебудовуватися для випуску нової продукції і нарощувати обсягів випуску вже освоєної продукції (число зайнятих, основні фонди, їх рівень і ефективність використання, структура витрат).
Стабільність фінансово-економічного положення.
Ринкова ціна з урахуванням можливих знижок і націнок.
Частота і поглиблення проведених маркетингових досліджень, їх бюджет.
Передпродажна підготовка, що свідчить про здатність фірми залучати й утримувати споживачів за рахунок більш глибокого задоволення їх потреб.
Ефективність збуту з погляду використовуваних каналів руху товарів.
Рівень стимулювання збуту (працівників служб збуту підприємства, торговельних організацій і споживачів).
Рівень рекламної діяльності.
Рівень післяпродажного обслуговування [24].
У даному листі опитування зазначені тільки найважливіші напрямки дослідження діяльності фірм-конкурентів. Перелік питань можна деталізувати і доповнити за рахунок питань з вивчення ефективності маркетингової діяльності.
Таким чином рівень конкурентоспроможності підприємства – є базою для розробки та впровадження певних стратегічних альтернатив, метою яких буде його покращення. Рівень конкурентоспроможності галузі або країни в цілому з одного боку є сукупністю рівнів конкурентоспроможності підприємств які діють або в межах галузі, або на території всій країни. З другого боку саме рівень конкурентоспроможності галузі чи країни передбачає появу інвесторів або потенційних споживачів на ринк тієї чи іншої продукції. Тож як бачимо ці два явища: конкурентоспроможність підприємства та конкурентоспроможність галузі чи країни – взаємоповязані. Зміна одного з них призводить до зміни іншого, тому дуже важлива взаємодія держави та приватного сектора в сфері промислового розвитку, оскільки разом вони можуть виробити достатньо чітку та дієву стратегію розвитку яка буде спрямована на економічне зростання.
Розділ 3. Побудова стратеги розвитку для об'єкту дослідження
3.1 Розробка основних напрямів розвитку
Наскільки би розвиненим не було підприємство, все рівно знайдуться аспекти, що вимагають поліпшення. Розглянемо, основні напрямки розвитку ДП «Завод ім. В.О. Малишева». Головним напрямком вважється збільшення частки ринку ДП «Завод ім. В.О. Малишева», що призведе до збільшення надходжень від продажу власної продукції та розширить базу споживачів та партнерів підприємства.
Перш за все необхідно зазначити, що будь-які заходи щодо збільшення частки ринку починаються з удосконалення маркетингової стратегії. Маркетингова стратегія містить у собі комплекс заходів щодо завоювання, набуття та розширення ринку. У роботі розглянемо методи, завдяки яким можна збільшити частку ринку для ДП «Завод ім. В.О. Малишева».
ДП «Завод ім. В.О. Малишева» працює в галузі машинобудування, - у галузі, що знаходиться на стадії зрілості. Це необхідно враховувати при розробці маркетингової стратегії з усіма специфічними деталями, що випливають звідси.
Розглянемо фактори, що впливають на вибір маркетингової стратегії ДП «Завод ім. В.О. Малишева» (рис. 3.1).
Рисунок. 3.1. Фактори, що впливають на вибір маркетингової стратегії
Отже, у процесі визначення стратегії і заходів щодо збільшення частки ринку ДП «Завод ім. В.О. Малишева» варто провести оцінку стану підприємства на ринку. Це допоможе упевнитися в правильності обраної стратегії і виправити наявні помилки на початковій стадії. А оцінка стану підприємства на ринку в том уабо іншому ступені залежить від наступних факторів:
1) чи є компанія лідером у галузі, надавимо претендентом на лідерство (що кидає виклик), постійно знаходиться у других ролях або бореться за виживання;
2) від сильних, слабких сторін фірми, її можливостей і загроз, що загрожують їй, (загроз). Але навіть зазначені фактори можуть представити таку безліч різних комбінацій, що їх усі неможливо усі тут розглянути.
Однак можна продемонструвати, що містить у собі приведення стратегії у відповідність з навколишнім середовищем, розглянувши п'ять класичних варіантів ситуації в галузі:
1. Конкуренція в нових і швидко зростаючих галузях.
2. Конкуренція в галузях, що знаходяться в стадії зрілості.
3. Конкуренція в галузях, що знаходяться в стані стагнації або спаду.
4. Конкуренція в роздрібнених галузях.
5. Конкуренція на міжнародних ринках.
Іншим напрямком у розширенні ринків збуту, а, отже, збільшенні обсягів виробництва продукції ДП «Завод ім. В.О. Малишева», є поділ власності. У результаті встановлення контролю над підприємством (а, як правило, це могутні фінансово-промислові групи), з'являються можливості збільшити і згрупувати замовлення на продукцію, що випускається, придбати нових її споживачів, зробити технічну модернізацію виробництва, упорядкувати номенклатуру продукції, що випускається.
Але на тому самому підприємстві можуть бути різні методи оцінки конкурентноздатності продукції в залежності від типу конкуренції на підприємстві. І тут на продукцію, реалізовану на ринку монополістичної конкуренції, доцільно застосовувати більш складні, і тим самим більш об'єктивні методи оцінки конкурентноздатності продукції, а продукцію, реалізовану в олiгопольному середовищi, оцінювати більш простими методами, що значно скоротить різні витрати на цей процес.
У цьому випадку необхідно орієнтуватися на запити конкретних споживачів. Для одних споживачів найбільш важливими є одні групи показників конкурентноздатності, для інших інші. Тому необхідно проаналізувати зміст кожної групи показників конкурентноздатності; економічних, технічних, психологічних, соціальних, екологічних і інших, і визначити які з них є пріоритетними для кожного виду продукції, що випускається. А в розрахунках рівня конкурентноздатності необхідно визначити вплив цих показників.
Але на практиці не існує товару, що має повний набір споживчих властивостей, здатних цілком задовольнити споживача. Тому при обчисленні конкурентноздатності продукції необхідно приділяти підвищену увагу сильним його споживчим сторонам і намагатися зменшити його недоліки.
Підприємствам необхідно вивчати поведінку споживачів на ринках збуту своєї продукції з погляду інформованості їх про рівень її конкурентноздатності, i при аналізі цієї інформації повинні враховуватися корпоративні інтереси організацій-споживачів, а також інтереси кінцевих споживачів, що є покупцями продукції організацій-споживачів.
Останнім часом усе більша увага приділяється аналізові впливу психологічних портретів осіб, що приймають рішення про заключення договорів на постачання продукції, i якщо для кінцевих споживачів ця проблема досить вивчена і керована, то для організацій-споживачів усе набагато складніше, тому що крім аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища, що оточує цю організацію і прийнятті відповідних кроків.
Виходячи з результатів, необхідно враховувати психологічні можливості топ менеджерів, що приймають рішення про заключення угод. Як правило, коло осіб, що мають відношення до прийняття таких рішень, є невеликим. Але якщо це «тендер» або погодження угоди йде через приватні або державні структури, якi стоять вище, то інформація повинна бути зібрана на набагато більшу кiлькiсть осіб.
Вiдомостi, що входять до інформаційного блоку, повинні містити економічні параметри досліджуваного суб'єкта, соціальні умови життя його і родини, зв'язки в діловому світі, його характер, стиль поведiнки, професійну кар'єру, вплив друзів, знайомих. І на підставі цих даних складається психологічний портрет людини з градацією сильних і слабких його характеристик. Особливого значення набуває аналіз його попередніх рішень при заключенні схожих угод, і чи був врахований при цьому рівень конкурентноздатності продукції, за якою приймалося рішення.
Уся ця й інша специфічна інформація, як правило, важко доступна. Тому в структуру служби маркетингу повинен бути впроваджений інформаційний комплекс, що відбиває специфіку діяльності в цьому напрямку, основою якого буде класифікація джерел інформації і пошук шляхів досягнення поставленої мети.
Існує значна кількість джерел інформації про діяльність підприємств-конкурентів. До них відносяться рекламні проспекти, торговельні виставки і ярмарки, щорічні звіти і тексти виступів керівників підприємств, огляди в галузевій і комерційній періодиці, матеріали конференцій. Крім зазначених відкритих даних, дослідження діяльності конкурентів повинно спиратися на оперативні джерела інформації, у тому числі на вiдомостi, отримані від споживачів, з біржі, від експертів по ринків, на вiдомостi з державних, правових і економічних установ. Важливий метод одержання даних про діяльнiсть конкурентів це опитування споживачів, їхніх дилерів зі збуту продукції на ринку.