Коммерческий бюджет, формируемый для центра дохода, лежит в основе составления главного бюджета, так как он оказывает влияние практически на все бюджеты, входящие в систему. Этот бюджет включает доходы от реализации продукции и услуг и коммерческие расходы, связанные с данными продажами. Бюджет формируется на основе прогноза продаж, который в большинстве случаев определяется руководством компании, используя различные прогнозные оценки и обоснования на основе статистических и аналитических методов. Бюджет продаж отличается от соответствующего прогноза тем, что прогноз является пассивным предсказанием какого-то неконтролируемого результата, а бюджет представляет собой обязательство менеджера центра ответственности предпринять необходимые действия для достижения желаемого результата, в том числе и объема продаж. В коммерческий бюджет кроме бюджета продаж включаются затраты на организацию сбыта и продвижение товара, в которых целесообразно выделять постоянную и переменную части. Переменные расходы (транспортировка, реклама, комиссионные и др.) определяются в зависимости от объема реализации. Постоянные расходы в основном связаны с деятельностью коммерческой службы как части административного аппарата предприятия, чаще всего они планируются исходя из соответствующих нормативных ставок. Расходы на организацию продаж рассчитывают применительно к отделению, подразделению, товару, услуге, группе покупателей, региону, временному периоду, методам продаж и т.д.
Стандартизированная деятельность носит повторяющийся характер и является предметом исследования для количественного анализа. Но могут обособляться единичные, весьма существенные расходы, такие, например, как на участие в выездных продажах, для которых необходимо составлять отдельный бюджет и затраты классифицировать по функциям.
Основы планирования
Бизнес-планирование – это определение целей и задач направлений бизнеса (направления деятельности предприятия, определенного инвестиционного или коммерческого проекта, организационного мероприятия: эмиссия, приватизация, реорганизация и т.п.), путей их достижения, а также детализация всего этого в специальном документе – бизнес-плане. Планирование – заранее намеченный порядок, последовательность осуществления программы выполнения работы или проведения мероприятия. Планирование оптимальное – это совокупность методов и средств, позволяющих выбрать из множества возможных вариантов развития наиболее оптимальный, который обеспечивает наиболее эффективное использование ресурсов предприятия.
План – это намеченный на определенный период порядок работы. Планирование должно охватывать все звенья производства, распределения и обмена на территории страны и осуществляемое на всех уровнях управления экономикой и социальными процессами. Система планирования включает:
1. Прогнозирование развития предприятий и организаций;
2. Разработка проекта перспективного плана;
3. Утверждение перспективного плана;
4. Разработка и составление долгосрочного, среднесрочного, краткосрочного и оперативного планов;
5. Утверждение этих планов;
6. Доведение плановых заданий до отдельных цехов и т.д.;
7. Оперативно-календарное планирование работы подразделений и предприятий;
8. Оперативный контроль и регулирование всей производственно-хозяйственной деятельности.
Прогноз – это научно обоснованные суждения о возможных состояниях объекта в будущем о путях и сроках решения социально-экономических проблем. Прогнозы используются в планировании двоякими способами: как составная часть самого планирования; как предплановая стадия. Прогноз в отличие от плана не имеет директивного характера. Прогнозирование является предплановой стадией.
2. Организация ревизии бюджетирования и бизнес-планирования
Как известно, одним из наиболее важных участков управленческого учета и контроля на предприятии является ревизия финансовой системы. Причем, если обычно ревизия финансово-хозяйственной деятельности предприятия за год (осуществляемая ревизионной комиссией) имеет основной целью либо подтверждение достоверности данных, содержащихся в годовом отчете общему собранию участников предприятия, бухгалтерском балансе, отчете о прибылях и убытках, либо выявление нарушений порядка ведения бухгалтерского учета и представления финансовой отчетности, а также правовых актов Российской Федерации, то ревизия финансовой системы или системы управления финансами предприятия имеет целью помощь исполнительному органу управления или совету директоров в осуществлении контроля эффективности различных звеньев финансовой системы. В этом случае ревизионная комиссия (ревизор) осуществляет проверки деятельности различных звеньев финансовой системы, предоставляет обоснованные предложения по устранению выявленных недостатков, дает рекомендации по повышению эффективности финансового управления. Организационная модель ревизии имеет следующую структуру:
– объект ревизии,
– критерии эффективности состояния или функционирования объекта ревизии,
– методика ревизии. Она схематична в связи с тем, что информационная перенасыщенность может привести к затруднениям в практическом использовании. Например, в элементе «методика ревизии» указаны лишь главные или принципиальные технологические процедуры (шаги). Более детализированные методики разрабатываются отдельно по каждому вопросу (объекту) ревизии системы управления.
В первую очередь дадим характеристику структуры организационной модели ревизии.
Объектами ревизии являются:
– система безналичных расчетов;
– системы бюджетирования и бизнес-планирования;
– управление финансовыми рисками;
– управление оборотными средствами;
– управление капиталом, вложенным в основные средства (основным капиталом);
– политика привлечения новых финансовых ресурсов;
– управление структурой капитала предприятия;
– уровень и динамика финансовых результатов деятельности предприятия.
имущественное и финансовое состояние предприятия;
– деловая активность и эффективность деятельности предприятия.
Критерии эффективности системы бюджетирования и бизнес-планирования: вопросы рациональности систем бюджетирования и бизнес-планирования в общем и целом могут быть сведены в следующие три основных направления:
а) оргструктура систем,
б) регламентация систем,
в) информация систем.
Кроме этого, об эффективности данных систем следует судить по уровню достижения ряда параметров (оптимальная координация деятельности, управляемость и адаптивность предприятия к изменениям, оптимизация внутреннего контроля, высокая мотивация работы менеджеров и т.д.), указанных в самой методике.
Методика ревизии включает в себя:
1. Выяснение (методами анкетирования и интервьюирования персонала, беседы с руководством, сбора и анализа документации и т.д.):
– целей и финансовых стратегий предприятия (общих и по структурным составляющим), финансовых программ развития;
– внешних и внутренних факторов функционирования.
2. Анализ:
– организационно-распорядительной документации предприятия, регламентирующей бухгалтерскую и финансовую деятельность (положения, инструкции, приказы и т.д.);
– форм финансового и управленческого учета и отчетности (бухгалтерскую отчетность, бюджеты, платежные календари, бизнес-планы, отчеты о структуре затрат, отчеты об объемах продаж, отчеты о состоянии запасов, балансы оборотных средств, ведомости-расшифровки задолженности дебиторов и кредиторов и т.д.);
– кредитных соглашений, договоров, кредитных заявок, гарантийных писем, залоговых свидетельств, реестров акционеров, эмиссионных документов, счетов-фактуры, платежной документации и иных документов, регулирующих финансовые отношения между предприятием и иными юридическими (физическими) лицами.
3. Процедура контроля системы бюджетирования и бизнес-планирования предприятия в зависимости от объекта ревизии включает ряд направлений, описанных ниже.
Проанализировать и оценить:
– обоснованность принятых стратегий бюджетирования (дополнительное, нулевое бюджетирование и др.), используемых методов составления бюджетов или смет (форм плановых расчетов), методов расчета основных финансовых показателей бизнес-плана (объем реализации продукции, денежные поступления и отчисления, прибыли и убытки, показатели планового баланса активов и пассивов, точка безубыточности продаж), методов оптимизации прибыли как составной части бизнес-планирования (предельный анализ и оптимизация прибыли, издержек и объема производства, метод производственной функции Кобба-Дугласа, метод двойного бюджета и др.);
– состав и виды бюджетов (бизнес-планов) предприятия и его структурных подразделений, их формы, структуры, отражаемые в них данные;
– временные (год, квартал, месяц и т.д.) и пространственные (взаимосвязи подразделений) параметры бюджетов;
– последовательность их постановки в соответствии с бизнес-процессами организации;
– широту применения (по сферам деятельности, подразделениям, центрам ответственности и т.п.), структуру, уровень детализации и взаимосвязи различных бюджетов (смет);
– процедуры формирования (включая согласование показателей, утверждение и контроля) бюджетов и бизнес-планов, ответственность за их формирование и исполнение;
– процедуры контроля за правильностью заполнения бюджетных форм, соответствием значений бюджетных показателей утвержденным плановым лимитам (нормам), выполнением бюджетного регламента (в частности, на предмет: оперативности контроля, анализа отклонений и установления их причин);
– принимаемые меры по отклонениям в бюджетах (в частности, на предмет: рациональности, действенности мер, оперативности представления информации по отклонениям об исполнении бюджетов руководству предприятия, корректировки бюджетов);