Данный этап позволяет расставить все точки над "i", сказать, что эта часть нашего путешествия в будущее завершена, но это стало возможным исключительно благодаря активной помощи и участию множества людей, играющих более или менее важные роли. И, самое главное, эта благодарность должна быть искренней, вы сами должны осознавать важность их помощи. Тогда это будет работать. [5]
Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.
Общая цель прогноза состояния внешней среды - создать надежные основы для планирования собственного будущего развития бизнеса, поскольку развивающиеся системы, коим и является любой бизнес, должны всегда учитывать состояние внешней среды.
Специальная цель - выявить шансы и риски предприятия и его развития во внешней среде.
Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом исследуемых продуктов (переменных), с процессами сбора и обработки информации.
Например, объектами прогнозов могут быть следующие сферы внешней среды или их сегменты:
· экономическая;
· социально-культурная;
· демографическая;
· технологическая;
· политико-правовая;
· экологическая;
· международная.
Для каждого региона есть общие и отличительные черты прогноза состояния внешней среды. Прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные, прочем, подобное разделение на качественные и количественные, есть и в методах сбора информации о состоянии внешней среды. [4]
Управление на основе предвидения изменений - это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Здесь при построении системы управления организацией на первое место выходят задачи предвидения возможных ситуаций. Классик науки управления А. Файоль отмечал: "управлять - это предвидеть, а предвидеть - это уже почти действовать".
В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей является стратегическое планирование, основополагающий принцип которого - обеспечение адаптивности организации к окружающим переменам.
Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. При стратегическом планировании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется исходный принцип планирования - идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.
В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы развития и цели организации между собой для выработки стратегии. При стратегическом анализе особое внимание уделяется факторам макроэкономического развития, социально-демографическим факторам, новейшим технологическим разработкам.
Такой подход подразумевает интегрирование финансовых и долгосрочных планов в систему стратегического планирования, в которой ставятся две группы задач. Во-первых, краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение программ, бюджетов, ориентирующие оперативные подразделения организации в их повседневной работе. Другая группа задач - стратегические, которые закладывают основы будущей рентабельности. Такие задачи плохо вписываются в систему текущих операций и требуют отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения также требует отдельной, особой системы контроля. [6]
Руководители имеют в своем распоряжении разнообразнейшие методы вмешательства, с помощью которых они способны облегчать развитие и изменения в отдельных людях, группах и организациях. Именно знания и практический опыт в выборе соответствующей методики и ее использование в жизненной ситуации является сильным оружием в руках руководителей и менеджеров в процессе осуществления изменений.
Существует много различных методик мониторинга и контроля процесса изменений. Среди них есть наиболее популярные и часто используемые. Все методики можно использовать с разными целями и на разных стадиях процесса преобразований: для демонстрации необходимости в переменах, разработки программы действий, снижения сопротивления, помощи людям в решении новых задач в новых условиях, выработки чувства долга, ускорения внедрения, стимулирования инициативы и творческого подхода к достижению первоочередных целей и т.д. Знание этих методик частично можно получить, изучая данные исследований и научных публикаций, но чаще всего они вырабатываются на практике. Мониторинг и контроль является важной составляющей частью процесса управления переменами. Осуществлять постоянный мониторинг необходимо для любого члена организации. Руководство должно не только непосредственно управлять и осуществлять проведение изменений, но и помогать организации в преодолении трудностей, которые могут возникать в процессе перемен.
Многие из методов помощи в осуществлении изменений основаны на бихевиоризме, и особое внимание уделяется переменам в отношениях, ценностях и взаимосвязях. Однако за последние 15 лет произошел сдвиг в технологии планируемых изменений. Акцент сместился с создания групп, межгрупповых отношений и т.д. к процессам планирования действий для всей организации и окружающей среды, разработке методов организационного диагноза и применению всеобъемлющих программ для совершенствования работы организации. Все это время росло понимание того, что односторонний подход, которого придерживались некоторые ученые - бихевиористы в прошлом, должен уступить дорогу широкому взгляду на организацию, охватывающему все организационные факторы и подсистемы, а также их взаимодействие с окружающей средой.
В любых источниках информации способы помощи в осуществлении изменений описываются независимо друг от друга. Однако лишь очень редко один частный метод или подход позволяет успешно осуществить перестройку в организации. Во многих случаях руководителям и менеджерам приходится использовать несколько способов вмешательства. Опытные руководители гибко используют методы вмешательства для поддержки изменений и применяют одновременно несколько методов, если это целесообразно. Как правило, выбор более эффективен, если окончательное решение принимается не на начальной стадии, а позднее.
Возможная ошибка - выбрать неправильную методику в самом начале процесса изменения, быстро вызвать массу разочарований, но продолжать ее упрямо придерживаться, хотя она никуда не ведет. При выборе подхода к решению проблемы и осуществлению организационных изменений обычно подчеркивают разницу между "закрытыми" и "открытыми" проблемами, которые испытывает организация. В зависимости от этой классификации руководитель и менеджеры выбирают комплекс наиболее подходящих, по их мнению, методов. [15]
Отличие "закрытой" проблемы от "открытой".
"Закрытая" проблема имеет единственное решение, которое можно найти с помощью логического проблемного анализа и таких методов решения проблем, как анализ затрат и результатов и вычисление точки безубыточности. На такую проблему не влияет, кто работает в данном организационном подразделении, и все, что нужно для ее решения, находится под прямым контролем того, кто ею занимается. Например, руководитель или консультант могут установить со значительной точностью, следует ли заменить станок на другой, более производительный, но более сложный и дорогостоящий. После того как решение найдено и осуществлено, обычно проблема "закрывается".
"Открытая" проблема имеет несколько возможных решений, на возникающие вопросы нет четкого ответа. Например, могут появляться претензии к качеству изделия, хотя с технической стороной все вроде в порядке. Причины неясны, и на проблему влияют как работники подразделения, имеющего проблемы с качеством, так и тот, кто ее решает. Проблема широка, многогранна и зависит от того, как к ней относиться. Необходимо найти и осуществить решение, которое будет одновременно технически правильным, и при этом пользоваться поддержкой и признанием людей, которые должны работать для получения желаемого результата. Это можно сделать только на основе их искреннего желания сотрудничать и чувства долга. Следует начать процесс решения проблемы (осуществления изменений), вовлекая тех, кто "владеет" проблемой, используя методы, которые сделают возможным это участие. Это может быть один из методов, описанных выше, или другой метод. Обычно требуется длительное время и постепенность в подходе. Руководство должно продемонстрировать искреннее желание устранить все причины проблемы, если даже это его собственные ошибки.
Руководители и менеджеры должны очень осторожно оценивать, относиться ли к проблеме управления как к "закрытой" или "открытой". Проблема, которая на первый взгляд кажется "закрытой", в действительности может оказаться "открытой". Решение, казалось бы, технически простое и оправданное, может затрагивать интересы людей неожиданным образом, и проблема "открывается".