Оглавление
1. ГИБКОСТЬ
1.1. Колебания потребности компании в объеме работы
1.2. Гибкость
1.3. Многофункциональность
1.4. Последствия для наемных работников
1.5. Последствия для руководства
1.6. Влияние занимаемой должности на поведение работника
2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕННЫХ И ЗАНЯТЫХ НЕПОЛНЫЙ РАБОЧИЙ ДЕНЬ РАБОТНИКОВ
2.1. Изменения в структуре рабочей силы
2.2. Проект директивы ЕС о временных работниках
2.3. Надомные работники
2.4. Культура места работы
ЛИТЕРАТУРА
1. ГИБКОСТЬ
1.1. Колебания потребности компании в объеме работы
Для большинства компаний характерны колебания в объеме работы. Когда спрос на продукцию компании высок, она обычно прибегает к сверхурочной работе, привлекая также и временных работников. Когда же спрос на продукцию падает, работники компании недозагружены работой, и иногда компания может прибегнуть к увольнениям по сокращению штатов. В любом случае традиционно принятые меры решения данной проблемы очень дорогостоящи.
Альтернативные методы, которые, как считается, более эффективны с точки зрения затрат, состоят в следующем.
(а) Определение объема работы в качестве основы расчетов занятости работников длительного периода работы, например года. Тогда дополнительная загруженность в период сезонного роста спроса на продукцию компании может быть компенсирована недогрузкой работников в периоды относительного затишья, и компания может предоставить работникам неполный рабочий день за переработку в «горячее» время или полный отгул. Основное преимущество использования годичной основы в расчетах периода занятости для работодателя заключается в возможности маневрирования численностью штата, использовании большего количества работников в период возрастания спроса, и наоборот. Тем не менее весь штат работников получает полную заработную плату в пересчете на год (как правило, установленную стандартную помесячную ставку). Проблемы, связанные с использованием годичной основы для учета рабочих часов, состоят в следующем:
• сменные мастера должны затрачивать больше времени на планирование рабочей загрузки персонала и информирование работников о времени выхода на смену (вместо того, чтобы все время иметь всех своих сотрудников «под рукой»);
• для работников может представлять сложность приспособление своей личной и семейной жизни к непостоянному графику работы;
• некоторые работники могут в определенный период времени значительно перерабатывать;
• работник, отсутствующий по болезни в период, когда он должен работать всего несколько часов в день, почти не создает проблем для компании, но когда работник отсутствует в период пиковой нагрузки, это может создать огромные проблемы. Поэтому некоторые системы учета рабочего времени, построенные на годичном периоде, требуют от работников, отсутствовавших по болезни в период максимальной нагрузки, дополнительно отрабатывать пропущенные часы в течение года.
(б) Устранение различий между разными профессиями, так что, например, в период неполной нагрузки оператор оборудования может самостоятельно произвести тщательный профилактический осмотр оборудования вместо обращения к наладчику.
(в) Сокращение численности постоянного персонала организации до основной стержневой группы работников, членам которой обеспечена постоянная занятость, при одновременной практике использования временных групп, которые могут состоять из работников, занятых неполный рабочий день, или работников, предоставляемых субподрядчиком. Число и тип временных групп может варьироваться в соответствии с текущим спросом на продукцию компании и, следовательно, в соответствии с ее потребностью в работе.
Работа в пиковый период
Работники по контрактам в пиковый период привлекаются компанией в наиболее напряженное для нее время недели, месяца или года. Подобная практика весьма удобна для компаний, производственная деятельность которых характеризуется высокой цикличностью, т.е. крутыми подъемами (пиками) активности и резкими спадами, например, в субботнее утро или в течение рождественской и новогодней распродаж. К числу преимуществ использования работников по контрактам в пиковый период относятся возможность проявления гибкости при использовании персонала, способность успешно справляться с увеличивающимся в определенные периоды объемом работы, сокращение сроков ожидания клиентами выполнения заказов, устранение очередей, более высокая степень удовлетворенности клиентов. Однако работники такой компании получают более низкие доходы и не уверены, когда и в течение какого периода им вновь предстоит много трудиться. Персонал, привлекаемый на пиковые периоды, отличается от работников, занятых неполный рабочий день, тем, что не имеет строго установленных рабочих часов. Естественно, работодатель не имеет обязательства привлекать таких работников на регулярной основе, он приглашает их по мере надобности для работы наравне с основным постоянным персоналом и работниками, занятыми неполный рабочий день. Работники, привлекаемые на пиковый период, однако, не имеют контрактного обязательства непременно согласиться на предлагаемую им работу.
Считается, что такая форма работы удобна для тех, кто рано вышел на пенсию или у кого имеются различные семейные проблемы. Контракты на работу в пиковое время могут быть предложены работникам, уволенным по сокращению штатов с постоянного места работы. Проблемы, связанные с использованием работников по контрактам в пиковый период, заключаются в следующем:
• административные трудности, связанные с необходимостью в короткий срок привлечь определенное количество таких работников;
• возможные жалобы со стороны постоянных работников на то, что они вынуждены работать наравне с контрактниками, в которых они видят угрозу своему месту;
• проблемы с управлением дополнительным штатом (подготовка, аттестация и т.д.);
• проблема определения заработка «пиковых» работников;
• необходимость платить им на недельной основе.
1.2 Гибкость
Спрос на гибкость в работе проистекает из стремления компании сократить расходы для достижения конкурентного преимущества, из необходимости быстро приспособиться к изменениям рыночного спроса и производственных технологий, а также из изменения структуры организации.
Гибкость имеет три аспекта: гибкость производственной задачи, которая предусматривает наличие у работника нескольких ключевых навыков, что позволяет переводить его по мере надобности с выполнения одного вида работы на другой; количественная гибкость, обозначающая, что численность персонала может быть увеличена или сокращена по желанию работодателя; гибкость в оплате труда, что означает, что уровень вознаграждения определяется не коллективным договором между профсоюзом и представителями администрации компании, а соотношением рыночных сил спроса и предложения на рынке труда. У компании, организующей работу на основе гибкости, могут возникать следующие проблемы.
(а) Способность компании произвести набор в короткий срок работников, которые готовы работать на случайной основе, в сущности зависит от наличия многочисленной армии безработных в экономике в целом. По мере улучшения экономической ситуации работники начинают требовать более стабильных условий занятости и долгосрочных контрактов. Отсюда следует, что в определенный период времени работающая по принципу гибкости компания может испытывать острую нехватку работников.
(б) Организация попадает в большую зависимость от неквалифицированной рабочей силы.
(в) Отрицательное влияние внедрения гибких методов работы на отношения между коллективом работников и администрацией компании может «перевесить» выгоды от экономии затрат.
1.3 Многофункциональность
Многофункциональность на производстве имеет целый ряд проявлений.
(а) Выполнение более широкого круга производственных задач — от неквалифицированного труда до сложных задач, требующих высокой квалификации и/или технических знаний.
(б) Перекрывание традиционных границ между разными профессиями, например, механик способен на не менее высоком уровне выполнять электротехнические работы.
(в) Готовность работать в нерегулярном рабочем графике.
(г) Готовность в течение трудовой жизни к освоению новых профессий.
(д) Вовлечение работников во внедрение новых производственных процессов и новой практики работы.
(е) Согласие с тем, что все решения о перемещении работников с одного вида работ на другое принимаются руководством компании.
(ж) Готовность работников оказывать помощь в профессиональной подготовке других работников.
К числу преимуществ многофункциональной гибкости в работе можно отнести:
(а) возможность быстрого внедрения новых методов работы;
(б) повышение профессиональных навыков работников в процессе работы, отсюда общее повышение их профессионализма;
(в) обеспечение наиболее полного использования оборудования, рабочей силы и производственных систем предприятия;
(г) каждый работник может внести максимально возможный вклад в работу и максимально использовать свой потенциал.
Однако с этим методом организации работы связан и ряд недостатков.
(а) Возрастание возможности для работника, осваивающего в процессе работы новые профессии и навыки, найти работу в другой компании.
(б) Многофункциональная гибкость сопряжена с крупными расходами на подготовку и обучение персонала.
(в) Нехватка рабочей силы в одной из рабочих групп потребует привлечения в нее работников из других рабочих групп; тем самым нарушается ритм командной работы.
(г) В принципе полная гибкость должна в равной степени применяться не только к производственным рабочим, но и к руководству компании. Менеджеры, однако, используя свои полномочия и авторитет, могут избегать выполнения обязанностей, выходящих за рамки узко определенных задач.