Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от работы) до шести (без отрыва от работы).
Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые передовиками, а также теоретические занятия, проводимые специалистами.
Обучение ставит целью дать комплекс органически связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь рабочему овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации.
Повышение квалификации должно быть тесно связано с профессионально-квалификационным продвижением рабочих [9].
Для менеджеров высшего и среднего звена очень важно наличие уравновешенного эмоционального и психологического состояния, т.к. их работа связана с большой ответственностью и постоянными стрессами. Существуют специальные психологические тренинги, которые помогают поверить в себя, свои возможности и способности, придают уверенности менеджерам. Менеджеры гостиницы «Oreanda» проходят эти тренинги 2 раза в год. Для того, чтобы сократить до минимума расходы, связанные с такого рода тренингами, руководство отеля приглашает к себе специалиста в этой области (тренера), который на протяжении 5 дней будет проводить психологические тренинги. Стоимость таких курсов составляет 150$ за 1 человека за 5 дней. Тренинг длится 4-5 часов, что позволяет менеджерам по окончанию курсов заниматься своей повседневной работой.
Рассчитаем расходы, связанные с психологическими тренингами для менеджеров высшего и среднего звена. В распоряжение тренеру предоставляется одноместный стандартный номер, также выделяются средства на его питание, проезд (за 5 дней 250грн.). Тренинг проходят 15 менеджеров, следовательно стоимость всего курса составляет:
150$*15чел.=2250$ за 5 дней.
Поскольку менеджеры проходят такого рода тренинги 2 раза в год, то затраты с ними связанные будут составлять:
2250$*2+100$(питание, проезд)=4600$.
Для принятия управленческих, решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации рабочих с целью выяснения наличия материальных стимулов в повышении квалификации. Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами, а потому оно может быть организовано в различных формах и занимать различные сроки.
Повышение квалификации связано с определенными издержками как для гостиницы, так и для работника. Это затраты на оплату преподавателей, аренду помещений, приобретение материалов и т.п. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от работы, вследствие чего отель испытывает временные трудности, должно быть организовано таким образом, чтобы результат от этого - более высокий уровень производительности труда, качества предоставляемых услуг вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда - перекрывал издержки.
Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть связаны с целями и проблемами гостиницы, с ее ориентацией на повышение эффективности. С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию используется не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в профессионально-квалификационном плане с повышением им своей квалификации.
Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при отеле с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел кадров.
Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации работники гостиницы «Oreanda» могут получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды гостиницы.
Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.
Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками отеля, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования в гостинице.
Руководство гостиницы «Oreanda» придает большее значение наличию у сотрудников мотивации. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.
Большинство мотивационных программ представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях. Существуют такие формы поощрения, как например, присуждение звания лучшего работника за месяц, премирование за продажу определенного количества спиртных напитков (для барменов и официантов), поощрение за качественное обслуживание, поощрение за поддержание безопасности, даже поощрение за улыбку.
Постепенно все подобные поощрения утрачивают свое значение. Более того, подобные “поощрения” становятся нормой, и если по какой-либо причине они вдруг прекращаются, это вызывает разочарование в коллективе.
Если начать разбираться в причинах существования подобной практики, окажется, что в основе лежит низкий уровень мотивации. Для многих работников требуется пряник, чтобы они начали работать.
Наоборот, если мы возьмем за основу идею о том, что большую часть коллектива должны составлять мотивированные и способные работники или, по крайней мере, просто мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает.
С точки зрения теории управления, программы поощрения удовлетворяют потребности более низкого порядка. Различные системы мотивации, следовательно, не будут иметь продолжительных результатов, если ими будут компенсировать слабую работу при подборе кадров.
Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников заложен, следовательно, на ранних стадиях кадрового процесса, в частности, на уровне ориентации, официального назначения и обучения [7].
Известно, что текучесть рабочей силы на многих должностях в гостинице «Oreanda» не просто высокая, а высочайшая именно в первые месяцы назначения работников. Это вызвано незащищенностью, которую работник испытывает в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой.
Новым работникам нужны знания о Месте – функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, Коллективе – т.е. людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, Политике – т.е. задачах гостиницы и ожиданиях ее работников, и Продукте – т.е. комплексе услуг, с которым отель выходит на рынок.
Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами в гостинице «Oreanda» связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.
Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.
Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:
1. Работа должна быть интересной.
2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых гостиницей, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из отеля. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.
Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в гостинице определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности гостиницы. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.