Управление персоналом в условиях кризиса (стр. 3 из 14)
- временной горизонт (степень сложности организационных изменений, имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации);
- профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.
Чрезвычайно важное значение имеет управление организационными изменениями в условиях кризиса. Практика реструктуризации бизнеса показывает, что внимание менеджеров должно быть сосредоточено на двух аспектах освоения нововведения:
- управление изменениями;
- снижение противодействия запланированным изменениям.
Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. В одних организациях изменения происходят целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других носят скорее неформальный и адаптивный характер.
Высшее звено управления инициирует решение о внедрении новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди.
Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогнозную деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. Во внимание следует принимать разные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры. Последовательность мероприятий по управлению изменениями на предприятии приведена на рисунке 2.
| Реализация выбранной стратегии |
- формирование благоприятной финансовой, социальной и психологической атмосферы;  - реализация плана действий |
| Ресурсное обеспечение изменений |
| - определение источников финансирования;- обучение необходимого персонала;- обеспечение управленцам возможности влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности |
| Распределение ответственности |
| - документальное разделение текущих и стратегических мероприятий;- разделение ответственности между структурными подразделениями и работниками;- определение системы контроля;- разработка системы вознаграждения за успешную работу |
| Планирование процесса изменения |
| - определение приоритетности проблем;- документальное оформление процессов, происходящих в организации; - выработка приемов управления изменениями |
| Создание стартовой площадки |
| - создание аналитической группы;- диагноз ситуации, выбор методов преодоления сопротивлению;- создание атмосферы поддержки;- организация помощи внешних консультантов |
Рисунок 2 – Последовательность мероприятий по управлению изменениями на предприятии
Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. Последние бывают жизненно необходимы в связи с бурным развитием окружающей рыночной среды после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь радикальный процесс изменений для достижения преимуществ перед конкурентами может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала.
Бесконфликтное введение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. По-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые возможности) и со стороны остальных сотрудников (для них перемены могут быть опасны). Каждый сотрудник при выборе модели поведения в условиях изменений сталкивается с рядом фактов:
- страх перед неизвестным. Такое состояние побуждает большинство людей к поиску иных способов решения проблемы, чаще всего в этих поисках предпочтении отдается привычному;
- потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой находится собственное рабочее место; при неопределенности возникает чувство незащищенности, которое порождает потребность в обеспечении безопасности;
- невовлеченность в преобразования лиц, которых касаются перемены: неприятие изменений, предлагаемых руководством, как чужих, навязанных сверху, без учета характера работы на данном рабочем месте или в данной должности, хотя такие лица лучше других представляют себе эффективные способы выполнения новых функциональных обязанностей;
- недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы между делом. Речь идет о стратегическом планировании изменений на предприятии как работе особой категории. Подобная деятельность эффективна лишь при определенной организации, временных ресурсах, применении специального инструментария, обладании специальными знаниями. В связи с этим несоответствие вопросов, поставленных перед работником, уровню его компетенции вызывает отторжение самой идеи перемен;
- прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений. Известно, что практически на любом российском предприятии имеется опыт незавершенных проектов и негативный груз такого опыта. Более того, известны случаи, когда провозглашенные в начале реализации проекта цели не достигались, мало того, в итоге результаты были противоположны ожидаемым. Такой опыт порождает недоверие к ожидаемым результатам запланированных мероприятий.
Перечисленные факторы, воздействующие на каждого работника при определении им линии своего поведения, указывает на то, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке должна быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации, опирающиеся на участие в ней коллектива, несмотря на свою предпочтительность, чреваты большими потерями времени до того момента, когда принимаемые меры дадут результат. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. Не существует универсальных методов преодоления противодействия организационным изменениям, однако можно определить области эффективного применения каждого известного метода, его преимущества и недостатки [3].
1.2 Кадровая политика организации в условиях кризиса
В условиях кризиса кадровая политика трансформируется, что связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных преобразований и свертывания ряда социальных программ, сокращением численности персонала и повышением социально-психологической напряженности в трудовом коллективе. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда [13].
Антикризисная кадровая политика – это понятие еще более широкое. В нее входит прогнозирование состояния персонала на будущие периоды. Особое значение здесь имеет выявление потребности предприятия в новых или отказ от старых специалистов на определенные периоды [26].
В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач:
1) формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;
2) сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия;
3) реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:
- с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;
- с реализацией инновационных инвестиционных проектов;
- с диверсификацией производства;
- с реорганизацией предприятия.
4) снижение социально-психологической напряженности в коллективе;
5) обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Формирование антикризисной команды Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях — не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие.
Антикризисная команда— состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию. В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда — это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.