- обе модели признают, что один из наиболее существенных процессов состоит в подборе подходящих людей для соответствующих позиций и развитии работников на местах с учетом постоянно меняющихся потребностей организации. При этом может использовать даже один и тот же инструментарий при проведении отбора, обучения, развития управленческих кадров, стимулирования, анализа компетентности[1].
Таким образом, модель «УЧР» сориентирована на разработку кадровых решений, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие персонала организации с целью достижения ее стратегических целей. Наличие в организации модели УЧР означает, что:
- привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации;
- руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами;
- существует взаимосвязь между стратегией развития человеческих ресурсов и стратегией развития организации в целом;
- руководство признает экономическую и социальную целесообразность инвестиций в человеческие ресурсы.
В практике управления персоналом используются кадровые программы и фрагменты отдельных технологий «УЧР», позволяющих согласовать программные аспекты работы, направленные на целевое изменение количественных и качественных характеристик персонала, обеспечивающих достижение целей организации, ее эффективное функционирование. Технологии управления человеческими ресурсами дают синергетический эффект, если в организации соблюдаются следующие условия:
- относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
- имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
- используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
- поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
- применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
- функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.
Возрастание значимости стратегического аспекта в деятельности по управлению персоналом является закономерным следствием эволюции представлений о социальной составляющей организационного развития, получившей выражение в концептуальных обоснованиях модели «УЧР».
Выделяют следующие принципиальные вехи в развитии концепции «УЧР», приведенные в таблице 2. осмысление указанных позиций преобразования деятельности по управлению персоналом получило осмысление благодаря формированию концепции управления человеческими ресурсами как формы организации профессионального управленческого мышления.
Таблица 2 – Тенденции трансформации функций управления персоналом
| Период/Роль менеджера | Основной объект управления | Доминирующие потребности занятых | Ведущие функции персонал-менеджмента |
| До 1900 «Попечитель работников» | Технология производства | Интересы занятых практически не учитывались | Дисциплинарные системы |
| 1900 – 1930 «Попечитель работников» | Безопасность и благополучие «работников» | Безопасные условия труда и создание удовлетворительных предпосылок для работы | Программы безопасности, организации труда и т.п. |
| Задачи повышения эффективности труда | Повышение заработков на основе более высокой производительности труда | Обучение, стимулирование высокой производительности | |
| Индивидуальные особенности работников | Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ | Тестирование, опросы, учет мнений работников при проектировании работ | |
| 1930 – 1970 «Специалист по трудовым договорам» | Профсоюзы, социальное партнерство | Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями | Программы взаимодействия и сотрудничества на производстве |
| Экономические гарантии и социальная поддержка | Гарантия экономической и социальной безопасности | Программы пенсионного обеспечения. Охрана здоровья и т.п. | |
| «Человеческие отношения» в коллективах | Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины и коллективной ответственности | Программы подготовки управленческих кадров с учетом изменения их роли на производстве | |
| Сотрудничество, развитие и углубление партнерства | Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений | Отработка процедур совместного участия в управлении, разделении ответственности | |
| 1970-1990 «Архитектор кадрового потенциала» | Инновационные технологии и профессионализация трудовой деятельности персонала | Обогащение содержания труда, профессиональный и карьерный рост | Чередование работ, объединение задач и функций, коллективные формы организации труда |
| Контрактация индивидуальной ответственности | |||
| Автоматизация анализа и учета кадровой информации | |||
| Транспрофессионали-зация кадров | Согласование интересов работников и целей организации | Перераспределение кадрового состава, переподготовка, содействие в поисках работы, становление командного менеджмента | |
| С 1990 – «Архитектор кадрового потенциала» | Дефицит квалифицированных, ответственных и лояльных кадров, охота за «головами». Команды профессионалов | Участие в доходах и прибылях, участие в управлении | Стратегическое планирование человеческих ресурсов и Бюджетирование расходов на персонал, интенсификация работ, гибкие графики работы, формы вознаграждений, участие в доходах. Развитие корпоративных ценностей и коллегиальных форм управления |
Отличительными особенностями нынешнего периода являются усиление стратегического аспекта в управлении человеческими ресурсами, признание экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением кадров, обучением и развитием работников – ключевого ресурса производства. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить к числу унитарных подходов, проповедующих единство интересов всех работников корпорации.
В этом направлении персонал-менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить две относительно самостоятельные ориентации:
«Жесткий» подход в «УЧР» характеризуется высокой степенью адаптируемости организации к конкурентной среде и обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей. Превалирует количественный, измерительный аспект управления людьми как объектом - человеческим капиталом, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечивать желаемый доход и создание конкурентных преимуществ организации.
Данный подход сфокусирован на удовлетворении интересов руководства и сильной корпоративной культуре, подкрепленной процессами обучения и управления эффективностью труда.
«Жесткий» подход в «УЧР» предполагает «тесную интеграцию кадровой политики с организационной стратегией, ориентированной на использование человеческих ресурсов таким же рациональным способом, каким производится управление любыми другими ресурсами из которых организация стремится извлечь максимальную прибыль».
«Гибкий» подход в «УЧР» характеризуется делегированием ответственности за создание конкурентных преимуществ организации самим работникам. Их вовлеченность в общие дела достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация участия и гибкое лидерство в командных формах взаимодействия. Подход основан на мотивационном аспекте управления людьми, как средствами создания конкурентных преимуществ организации, за счет высокой приверженности работе, лояльности, адаптивности и качества труда.
Приоритетной задачей для УЧР в данном подходе становится согласование интересов руководства и работников в корпоративной культуре партиципативного типа, где сотрудники работают как одна команда.
«Гибкий» подход характеризуется отношением к работникам как ценному капиталу - источнику конкурентного преимущества, формируемого за счет приверженности, гибкости, высокой квалификации и производительности труда[2].