Факторы, формирующие стиль руководства (стр. 2 из 3)

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля руководства.

Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций. Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления. Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих решений. Разнообразие индивидуальных стилей – следствие разнообразия единичных факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

1. информационных, социальных, организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на предприятии

2. функций управления различных уровней системы

3. применяемых руководителем принципов и методов управления

4. руководителей различных уровней и подразделений

Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного труда, порождены кооперацией труда и являются объективными, но не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести принципы системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи.

Систему основных факторов формирования стилей управления можно представить в виде схемы. ( Рис 2.1 ).

Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования стилей управления. 2. с 144-149

Среди особенных факторов выделяются:

- распределение полномочий

- установление ответственности

- характер процесса принятия решений

- используемые методы руководства

- организация труда

- заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных

В стилях управления фокусируют также другие объективно-субъективные и общие факторы:

- регламентированные общественные требования

- средства управленческого труда

- доступность и состояние социальной, экономической и технической информации

- общие характеристики крупномасштабных объектов управления – исторические, географические факторы, национальные традиции.

3 ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИ ВЫБОРЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

В настоящее время при формировании стиля руководства у менеджера, вместе со всеми перечисленными факторами формирования руководства, учитывается также эффективность конкретного стиля руководства для данной организации.

Эффективность стилей руководства по отдельным элементам деятельности организации можно представить в виде таблицы:

Эффективность стилей

Таблица 3.1

Слагаемые эффективности	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Эффективность достижения цели	Обеспечивает выживание в случае кризиса;Снижение убытков при работе в условиях дефицита;Малые затраты на менеджера;Низкая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Использует рыночные шансы для заинтересованных сотрудников;Снижение убытков при отсутствии менеджера;Большие затраты на координацию работ;Высокая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Предоставляется сотрудникам полная свобода действий для работы и самореализации;Высокие затраты на протяжении всей деятельности организации;Плохая координация работ;Низкая мотивация сотрудников
Эффективность выполнения работ	Быстрое решение;Использование творческого потенциала только лидера;Четкое расположение ролей;Зависимость от лидера	Медленное решение;Использование творческого потенциала лидера и сотрудников;Неясное разделение ролей;Независимость от лидера	Медленное решение;Использование творческого потенциала только сотрудников;Отсутствие разделения ролей;Независимость от лидера
Социальная эффективность	Потеря инициативы среди сотрудников;Только организованная забота о молодежи	Инициативность, предприимчивость сотрудников;Более высокая заинтересованность в будущей смене менеджеров	Инициативность, предприимчивость сотрудников;Отсутствие какой-либо заинтересованности и заботы о персонале и его развитии.

У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но, возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь большого значения: в одних организациях инициативность и использование творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других - не нужно четкое разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют первостепенное значение.

Все это необходимо учитывать при формировании стиля руководства на предприятии. 2. с 122-123

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль управления менеджера – это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на деятельности всей системы. Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Поэтому стиль руководства руководителя важен для развития и функционирования всей организации. Не имеет значения, какой стиль управления присутствует на организации, главное, чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия, учитывающим внешние и внутренние факторы организации.

Факторы формирования стиля управления – многочисленные и сложные. Их можно объединить в три группы: общие (объективные), особенные (объективно-субъективные), единичные (субъективные). Они взаимосвязаны между собой и формируют стиль управления как систему, в которой соединены индивидуальные особенности руководителя и параметры функционирования организации (территориальные, исторические, организационные).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля руководства – сложный процесс, на который трудно повлиять и изменить искусственно.

ЗАДАНИЕ № 4.

Летом 200 года на Киевском приборостроительном предприятии «Проминь» была организована встреча с австрийскими партнерами по поводу обсуждения некоторых сторон бизнеса. Месяцем ранее из Вены до Киева приезжал представитель австрийской фирмы «Forest» по приглашению отечественных производителей. Поэтому ему были переданы необходимые документы и предоставлена информация про деятельность предприятия «Проминь» и была запланирована встреча на июнь.

Про свой визит австрийцы предупредили за две недели. На этот шаг киевские бизнесмены ответили следующим:

· во-первых, были забронированы места для всех членов австрийской делегации в столичном отеле

· во-вторых, для эффективного диалога с иностранцами во время переговоров, пригласили двух переводчиков

· в-третьих, для того, чтобы у гостей сложилось хорошое впечатление про поездку в Украину, была запланирована экскурсия с посещением известных культурных и архитектурных памяток столицы

· и в конце, с теми, кто должен присутствовать на переговорах, менеджер-организатор провела беседу по поводу культуры общения с иностранными гостями

Гости прибыли в воскресенье, была жаркая погода. В аэропорту их встретили и отвезли в отель, а вечером все встретились в неформальной обстановке в ресторане с украинской кухней на Подоле. Австрийская сторона с большим удовольствием отнеслась к национальным блюдам, поэтому беседа уже через 30 минут начала обретать дружественный характер.

Увидя заинтересованность гостей, директор «Променя» Валерий Петрович хотел перейти к делам и обговорить волнующие его вопросы, но был вовремя остановлен менеджером-организатором.

Также гости были поражены профессионализмом переводчиков, которые делали беседу более оживленной.

Переговоры начались на следующий день в 11 часов на территории предприятия в специально подготовленном помещении – оно было хорошо освещено и оборудовано кондиционером.

Проведение переговоров в кабинете директора было бы неэтичным, потому что во время переговоров личные вещи, телефон директора могли отвлекать его и гостей от дел. Делегаты с обеих сторон расположились за одним столом, причем, с одной стороны, была наша сторона, а с другой – гости.

В данном случае такое расположение во время переговоров свидетельствует не только про решительность и важность переговоров, но и значительно облегчает их проведение, тоесть во время диалога на высоком уровне стороны легче принимают решение, консультируясь с представителями своей фирмы.

Официальность встречи также подчеркивала и сервировка стола переговоров: на нем кроме бумаг делегатов и газированных напитков ничего не было.

После того как все вопросы были решены, атмосфера немного разрядилась, общение продолжалось специалистами разных профессиональных уровней.