4) Управління, орієнтоване на якість. Президенти фірм і керівники компаній на японських підприємствах найчастіше говорять про необхідність контролю якості. При управлінні виробничим процесом їх головним завданням є отримання точних даних про якість. Заслуга керівника полягає в закріпленні зусиль по контролю за якістю і, кінець кінцем, в контролі над ділянкою виробництва з найвищою якістю.
5) Постійна присутність керівництва на виробництві. Щоб швидко справиться з утрудненнями і для сприяння вирішенню проблем у міру їх виникнення, японці частенько розміщують персонал, що управляє, прямо у виробничих приміщеннях. У міру дозволу кожної проблеми вносяться невеликі нововведення, що приводить до накопичення додаткових новин. У Японії для сприяння додатковим нововведенням широко використовується система новаторських пропозицій і кухля якості.
6) Підтримка чистоти і порядку. Одним з істотних чинників високої якості японських товарів є чистота і порядок на виробництві. Керівники японських підприємств прагнуть встановити такий порядок, який може служити гарантією якості продукції і здатний підвищити продуктивність завдяки чистоті і порядку.
У результаті, в основі всього «корпоративного духу» фірми лежить психологія групи, що ставить інтереси колективу вище за особові інтереси окремих працівників. Працюючи на меті фірми, кожен японець розуміє, що він працює на групу і на себе. Для японців характерне ретельне відстежування свого положення в групі. Вони чуйно реагують на зміну місця кожної людини в групі і прагнуть не переступати обкреслені для кожного з них кордони. Тому, кажучи про специфіку японської моделі управління, необхідно ще раз відзначити головне - це модель, орієнтована на людину, суспільства, що живе інтересами.
Таким чином, японське управління робить упор на поліпшення людських відносин: узгодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відношення між робітниками і керівниками, головними принципами, що є, в системі управління в Японії.
Японська система управління направлена на створення спільної для всіх працівників фірми бази розуміння таких корпоративних цінностей, як пріоритет якісного обслуговування споживачів, співпрацю робітників з адміністрацією, співпрацю і взаємодію підрозділів. Персонал управління прагне залучати працівників до корпоративних цінностей і підтримувати їх на всіх рівнях.
Трудові стосунки в Японії розвиваються під впливом 5 відомих у всьому світі систем, які зачали формуватися в період з 1868 р. до другої світової війни, і засновані на традиціях і філософії народу. [2]У структуру цієї п'ятірки входять:
1. система довічного найму;
2. система кадрової ротації;
3. система підготовки на робочому місці;
4. система репутацій;
5. система оплати праці.
Перш ніж дати коротку характеристику кожною з цих систем необхідно відзначити, що вони розглядуються в комплексі, а не окремо, і лише у такому разі забезпечують ефективне функціонування. Кожна з них є підсистемою в єдиній системі і не може існувати одна без іншої.
Першим, ключовим, елементом єдиного механізму японської системи підготовки і використання кадрів є система довічного найму. Вона в класичному вигляді застосовується в даний час на крупних підприємствах і в державній службі. В принципі, немає юридично оформленого довічного найму. Швидше тут йде мова про негласну угоду між працедавцем і найнятим робітником. Сенс довічного найму не у формальному правовому, юридичному його закріпленні, а в реальному забезпеченні зацікавленості працівників максимальний час трудитися на даному підприємстві і довічно пов'язати з ним свою долю.
Практика довічного найму полягає в тому, що для забезпечення необхідною робочою силою підприємство приймає на роботу молодь, в основному з числа тих, що тільки що закінчили учбові заклади. Причому нові працівники минають навчання і підготовку на підприємстві, завдяки чому забезпечується розвиток кадрів, відповідних потребам підприємства, і працюють на нім практично до граничного віку служби. Працівникові вигідно «постаріти» на тому підприємстві, де він зачинав працювати, оскільки йому виявляється максимальна пошана і повага, а ставка оплати праці збільшується пропорційно часу, відпрацьованому на даному підприємстві. В основному власники підприємства прагнуть уникати звільнення, прагнуть забезпечувати безперервну зайнятість працівника на підприємстві. Наявна практика довічного найму безпосередньо пов'язана з розширенням використання ринку праці усередині підприємств. В основному всі вакантні посади, за винятком тих, що не вимагають кваліфікації, заміщаються працівниками самого підприємства за рахунок їх просування по службі, внаслідок чого працівники більшою мірою «прив'язуються» до підприємства, у них розвивається прагнення краще трудитися і дух колективізму. У сучасній Японії з урахуванням стрімкої зміни внутрішньої і зовнішньої обстановки, в якій знаходяться підприємства, активно обговорюється можливість перегляду практики довічного найму і оплати по вислузі років. Проте, позитивне відношення до системи довічного найму, як у наймачів, так і у працівників зберігається. Швидше за все, перехід до системи «вільного прийому і звільнення» навряд чи здійсниться.
Наступна важлива складова єдиного японського механізму підготовки і використання кадрів на підприємстві - система кадрової ротації. Її суть полягає в переміщенні працівників по горизонталі і вертикалі через кожних 2-3 року виконання функцій на певному робочому місці. Ротація проводиться без згоди працівника з метою розширення його кругозору, розвитку у працівника ширшого погляду на своє підприємство, виявлення резервів його зростання і підвищення якості продукції. Надалі, такого фахівця, в тонкощах що знає всю специфіку виробництва свого підприємства, складно ввести в оману, менше вірогідність ухвалення ним непрофесійних рішень, підвищується гнучкість взаємодії між різними ланками керівництва.
Є і інше, ваговита обставина, що гарантує в умовах ротації не лише добросовісну, якісну, але і творчу перспективну діяльність всіх співробітників компанії. Це - система репутації. Суть її в тому, що незалежно від місця роботи, фахівець повинен виконувати свої обов'язки так, щоб за ним закріпилася репутація прекрасного, ініціативного працівника, порядної людини, для чого на кожного співробітника складається письмова характеристика. Вона впливає на ротацію і визначає, як правило, подальшу трудову кар'єру працівника. Поліпшенню характеристики сприяє наступна система - система підготовки на робочому місці. Японські підприємства не вимагають від шкіл і вузів спеціальної підготовки. Вони самі доводять навчання свого працівника до рівня, потрібного підприємству. Тобто в Японії освітні функції чітко розділені між шкільною освітою, що забезпечує фундаментальне навчання і внутрішньофірмовим, забезпечуючим професійне навчання. Такий розподіл функцій тісно пов'язаний з курсом, який підприємства проводять відносно найму і підготовки персоналу. Широко поширеною практикою є те, що рішення питання про конкретну роботу усередині підприємства відбувається вже після ухвалення на роботу в результаті виявлення придатності і здібностей кожного особисто.
У Японії існують особлива модель внутрішньофірмового навчання і підготовки персоналу. Звичайна форма підготовки і навчання усередині підприємства в Японії включає:
· навчання під час роботи, що проводиться на робочому місці;
· навчання поза роботою, що проводиться усередині фірми і поза нею;
· самоосвіта.
На підприємствах сучасної Японії за основних вважаються навчання під час роботи і самоосвіта, але при цьому для різних категорій працівників організовуються короткострокові курси навчання поза роботою, що розрізняються по посадах, кваліфікації і по темах, необхідних для професійного зростання.
Внутрішньофірмова освіта розрахована в основному на керівний персонал рівня начальників секторів і лише потім, по убуванню, на середній керівний персонал, завідувачки, начальників відділів і так далі Навчання під час роботи сприймається як метод, при якому підлеглий вчиться в процесі виконання роботи під керівництвом начальника або більш дослідного працівника за принципом «дивися і наслідуй», проте в Японії на цю підсистему роблять вплив наступні чинники:
1. Навчання під час роботи включається в механізми, регулюючі ринок праці усередині підприємства;
2. У меті навчання під час роботи входить, перш за все, підготовка кваліфікованих працівників і багатопрофільних робітників;
3. Персоналу надається гнучка зайнятість і рівність працівників, що обіймають різні посади;
4. Застосування додаткових мерів по стимулюванню мотивації праці;
5. Посилене заохочення самоосвіти;
6. Підготовка інструкторів по проведенню навчання під час роботи.
Система оплати праці грає особливу роль в японській моделі управління і безпосередньо пов'язана з особливостями мотивацій і принципами заохочення праці. Тому вона може розгледіти тільки укупі з вищепереліченими чинниками.
Кажучи про систему оплати праці в Японії, необхідно відзначити, що спочатку кожна компанія розробляла свою систему з деякими особливостями. Різні концепції оплати праці послужили прообразом для моделей стимулювання, використовуваних на японських підприємствах сьогодні. На формування сумарного заробітку можуть впливати 6 основних чинників:
· вік, стаж, освіта;
· посада, професія, обов'язки;
· умови праці;
· результати роботи;
· посібники на житлі, сім'ю, транспорт;