Другой пример. ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» по проекту «N» закупает прямогонный бензин, перерабатывает его в бензол, затем часть этого продукта реализует, а оставшуюся часть перерабатывает в капролактам и поставляет его для реализации своей сбытовой структуре. По проекту «Z» ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» закупает бензол (который в этом случае выступает как сырье), перерабатывает его в капролактам и сама реализует. При этом поставщики сырья, перерабатывающие заводы, условия переработки, транспортировки, закупочные цены и цены реализации товара могут быть различны. Какая база распределения общефирменных расходов будет объективной при определении полной себестоимости реализованного конечного продукта? Любой из вариантов в данном случае будет иметь положительные и отрицательные стороны и не обеспечит необходимой объективности.
[9]Как показал анализ, проведенный финансово-аналитической службой, постоянно меняющиеся условия бизнеса не позволяют однозначно определить базу распределения общефирменных затрат. Сложность и трудоемкость распределения расходов в этих условиях, а также сомнительная объективность полученного результата заставила искать новые подходы к калькулированию себестоимости и определению финансовых результатов ЦФО. Выход можно найти в применении системы контроллинга.
Контроллинг - это система экономического управления производственно-финансовой деятельностью ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт», это инструмент, позволяющий спрогнозировать коммерческую ситуацию, выявить отклонения в ходе реализации проекта, деятельности ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» в целом и своевременно их скорректировать, оптимизировать затраты и результаты. Контроллинг - это система управления, нацеленная на получение максимальной при заданных условиях прибыли.
Управляя прибылью, фирма должна управлять своими доходами и затратами.
Контроллинг не предусматривает необходимости планирования и учета полной себестоимости продукции. Как система управления он на первое место ставит причинно-следственную связь уровня затрат и расходов от определенных решений, разработок, заказов и т. п. Контроллинг базируется на системе учета затрат "директ-костинг" и оперирует суммами покрытия. Система "директ-костинг" предполагает разделение издержек фирмы на переменные, прямо связанные с количеством продукции, произведенной в единицу времени, и постоянные, не зависящие от объема производства (количества) продукции. В расчет себестоимости продукции входит только первая группа издержек - переменные издержки. Постоянные же расходы списываются сразу на счет прибылей и убытков в том же периоде, когда они были произведены, т. е. относятся не к конкретному продукту (проекту), а к фирме в целом. В соответствии с этими принципами в составе издержек было выделено три группы:
· производственные расходы, непосредственно зависящие от объема деятельности (продукта, проекта) и в основном пропорциональные ему (прямые, переменные);
· расходы на подготовку и организацию производства - расходы, зависящие от отдельных направлений деятельности ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» (проектов), которые могут быть отнесены на продукт или проект без использования сложных систем распределения (накладные по проекту, условно - переменные);
· расходы на управление компанией - расходы, не зависящие от отдельных направлений деятельности ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» (проектов) и которые нельзя распределить, не используя специальных методов распределения (постоянные). Это расходы, связанные с содержанием аппарата управления компанией. Они не распределяются по продуктам и проектам, а полностью относятся на фирму в целом в том периоде, когда они были произведены.
Таким образом, по продуктам и по проектам рассчитывается производственная себестоимость, включающая производственные расходы и расходы на подготовку и организацию производства (переменные), и определяется финансовый результат по проекту. Финансовым результатом в данном случае является маржинальный доход.
Маржинальный доход - разность между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов и расходов на организацию и подготовку производства.
По каждой ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» и группе в целом финансовым результатом является прибыль. Прибыль от реализации продукции рассчитывается как разница между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов, расходов на организацию и подготовку и расходов на управление. Общая прибыль ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» определяется как сумма прибыли от реализации продукции, прибыли от прочей реализации и сальдо внереализационных результатов.
В соответствии с принятыми группировками издержек разработаны формы (таблицы) бюджетов и отчетов, алгоритмы расчета показателей для каждого уровня управления. Такой подход позволил нам:
· эффективно управлять затратами;
· избежать искажений, неизбежных в случае применения сложных систем распределения постоянных расходов;
· с высокой степенью точности определить финансовый результат по каждому проекту и по ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» в целом;
· оперативно контролировать постоянные расходы;
· управлять прибылью;
· сделать расчет затрат и результатов объективным и понятным подразделениям;
· снизить трудоемкость расчетов, упросить нормирование, планирование, учет и контроль затрат и результатов;
· оперативно принимать управленческие решения.
Производим планирование
Процесс планирования включает в себя составление годового, квартального, месячного и недельного планов. Годовой план составляется как стратегический по укрупненным позициям. В нем задаются цели, к достижению которых должна стремиться ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт».
Квартальный план составляется на основе существующих и (или) планируемых контрактов и договоренностей с учетом позиций годового плана на данный квартал.
Месячный план составляется преимущественно на основе заключенных контрактов с учетом позиций квартального плана на соответствующий месяц. Аналогично составляется план на неделю.
Однако прежде чем включить тот или иной проект в план ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт», проводится подготовительный этап, в рамках которого рассматриваются различные варианты его реализации. Анализируются различные условия закупки (поставщики, объемы, цены, условия оплаты), транспортировки (дальность перевозки, перевозчики, тарифы, условия оплаты), переработки (коэффициенты переработки, продукты переработки, цены, условия оплаты), реализации товара (регионы, покупатели, цены, условия оплаты), налоги и льготы.
По результатам проведенных расчетов определяется оптимальный вариант, который и включается в план. А дальше начинается реализация проекта и ведется план-фактный контроль.
Отчеты составляются в тех же форматах (правилах, формах, таблицах), что и плановые бюджеты, что обеспечивает сопоставимость плановых и фактических данных. Формы отчетов предполагают сопоставление фактических результатов с запланированными величинами и выявление отклонений.
Плановые бюджеты и финансовые отчеты составляются как за определенный период (квартал, месяц и т. п.), так и на дату нарастающим итогом с начала года (начала исполнения проекта, контракта и т. п.). Сопоставление данных текущего учета и совокупного результата показывает, намечается ли общая тенденция или имеет место временное колебание показателей; упрощает анализ причин отклонений; повышает эффективность принимаемых противодействующих мер.
Менеджер в каждый момент времени должен иметь возможность увидеть состояние поставок и отгрузок, состояние расчетов по ним, уровень затрат и результатов и т. п. с любой необходимой степенью детализации: по фирме, ЦФО, проекту (сделке), партии товара, периоду вплоть до конкретной поставки и платежа.
[10]В этих целях в систему формирование бюджета ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» введены и натуральные показатели. Это дает возможность в рамках одной формы (плановой или отчетной) отслеживать исполнение проекта не только по стоимостным показателям: по статьям издержек, финансовым результатам, по движению денежных средств, по срокам; но и в натуральном выражении - объемам закупок, отгрузок, продаж, по движению товара. Формы (таблицы), включающие и натуральные, и стоимостные показатели, используются на уровне минимальной ячейки планирования и анализа - проект в рамках одной фирмы.
Система «Бюджетное управления» ориентирована на выявление и "расшивку" "узких мест" в деятельности ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт». Отклонение фактических показателей от запланированных является сигналом для внесения корректировок и принятия управленческих решений. Однако не каждое отклонение имеет одинаковое значение. Выявляются отклонения, имеющие значительные абсолютные величины, или отклонения, по которым необходимы срочные действия по исправлению сложившейся ситуации. По этим отклонениям формируется оперативная таблица существенных отклонений фактических показателей от запланированных. Таким образом, менеджер имеет оперативную информацию о ходе выполнения контрактов и проектов, о возникновении "узких мест" в деятельности ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт». По выявленным "узким местам" проводится анализ причин их возникновения и разрабатывается план мероприятий, направленных на их ликвидацию.