При определении стратегических целей данная работа проводится в несколько этапов.
Первый. Присвоение коэффициентов относительной важности проводят руководители организации, которые привлечены к данной работе экспертами. Группа разработчиков подводит итоги, определяет среднее значение коэффициентов. Формируется несколько групп специалистов из числа определяющих коэффициенты относительной важности элементов стратегии, которые поставили коэффициенты, значительно отличающиеся от средних показателей.
На втором этапе специалисты, разработчики предоставляют слово «лидерам» групп, чтобы объяснить причину, по которой данный коэффициент имеет такое значение. Цель объяснения не в том, чтобы «перетянуть на свою сторону» других участников, а в том, чтобы обеспечить глубину понимания задачи другими. После обсуждения начинается второй этап оценки важности элементов стратегии. Возможно, что для получения максимально объективной оценки потребуется несколько подобных туров, но это в значительной мере зависит от квалификации и опыта привлеченных специалистов.
На третьем этапе по итогам проведенной работы для каждого уровня строится таблица, в которой определены значение важности каждой задачи в области коммуникаций.
На основе проделанной работы происходит построение «дерева целей» для организации и определяется конкретный состав исполнителей. Так нижний уровень «дерева целей» содержит конкретные мероприятия по решению проблемы. Каждое мероприятие «дерева» адресовано определенному исполнителю (или организации - исполнителю). Тем самым происходит выбор необходимого комплекса средств, который позволит качественно изменить отношение персонала к своей организации.
Проект программы организации по формированию имиджа может включать: формирование позитивных отношений со средствами информации, освещающими новости жизни организации, представление организации в ключевых коммерческих публикациях, организацию эксклюзивных интервью и дружеских визитов, обед в честь годовщины для работников и их семей; дни открытых дверей для местной общественности; внутреннюю газету для персонала, организацию листков новостей, информационного телефона и т.д.
На этом этапе должен проводиться приблизительный расчет времени и денежных средств для того, чтобы реализовать каждый из предложенных видов деятельности. Создается исходный баланс для оптимального использования бюджета и человеческих ресурсов.
Этот приблизительный план и бюджет могут показать, является ли целесообразным выпуск обзора новостей еженедельно, ежемесячно, или достаточно несколько раз в год. Возможно, газета организации будет выпускаться 3 или 4 раза в год. Слишком низкий уровень деятельности может не создать доверия, слишком высокий - привести к перенасыщению, начнет действовать закон уменьшения отдачи. Оценка по времени поможет соотнести широкую программу с календарем и рационально распределять время и средства. Для создания оптимальных условий функционирования организация инвестирует деньги и ресурсы на долгосрочной основе, и результаты будут совокупными за период.
В результате постоянного внимания к этой важной задаче положение будет устойчиво улучшаться. Пренебрежение приведет к ухудшению ситуации. На практике ухудшение может быть быстрым, потому что смена отношений не происходит в вакууме. Рыночная ситуация, конкурентная деятельность, сплетни, слухи могут снизить репутацию быстрее, чем организация смогла бы ее создать. Чтобы создать репутацию, могут потребоваться годы, но разрушить ее можно в течение дня.
При формировании программы деятельности необходимо включить все процедуры управления деятельностью и наблюдения за ее развитием. Руководители организации должны быть широко информированы о том, как эта программа будет реализовываться, на какие результаты следует рассчитывать.
Преимущества предложенной методики. Данная методика основана на принципе деления сложной проблемы, которой является коммуникационная политика организации, на более мелкие подпроблемы до тех пор, пока каждая под-проблема не сможет быть всесторонне и достаточно надежно, количественно оценена экспертами. Решение такой сложной задачи стало возможным благодаря квалифицированному использованию системного анализа и применению электронно-вычислительных машин.
Отличительной особенностью методики является заложенная в ней возможность динамической корректировки планов коммуникационной и маркетинговой политики организации. Методика позволяет учесть влияние изменения внешних факторов на важность и сроки выполнения конкретных задач. Таким образом, учитываются новейшие достижения в области коммуникаций, развития средств массовой информации, появившиеся после утверждения программы коммуникаций.
Сильной стороной предложенной методики является предусматриваемое ею использование огромного опыта экспертов, привлекаемых к разработке коммуникационной политики предприятия. Это дает возможность существенно повысить качество планирования, избежать волевых и интуитивных оценок и неизбежно связанных с ними просчетов и ошибок.
Взаимодействие экспертов, специалистов, руководителей различных подразделений организации при составлении «сценария событий», формировании долгосрочной маркетинговой и коммуникационной политики организации устанавливает меру важности всех элементов программы коммуникаций.
Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но в ней содержится оценка дел компании и провозглашается намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала. Вот как выглядят некоторые лозунги фирмы «Рос-Фармакон»: «Конструктивное наступление в самобытном духе нашей компании», «Прицел на вершины медицинской промышленности». Далее «президентская политика» в виде директивы с конкретными заданиями по росту продаж, снижению издержек рассылается в управляющие компании.
Коммуникации организации планируются на длительный период и строятся на двусторонних контактах. Только когда деятельность координируется для достижения как долгосрочных, так и краткосрочных целей, она может считаться программой.
3.3 Система внутренних коммуникаций организации и ее влияние на процесс формирования имиджа
Внутри любой средней и крупной организации есть система распространения информации, от того, насколько быстро, точно и эффективно эта система действует, зависит и успех ее на рынке. Однако по результатам исследований существует немало проблем в этом важнейшем звене. В частности, при объяснении той или иной задачи руководитель может рассчитывать лишь на то, что только 60% ее будет понято подчиненными, в свою очередь их подчиненные поймут лишь 60% от сказанного и т.д. Таким образом, если руководство фирмы имеет пять уровней управления, то младший руководитель может рассчитывать на 15% смысла данного распоряжения. Это относится к устному сообщению, при использовании письменного документа результат может быть еще хуже. Понимание письменного документа на каждом уровне может составить всего 15% на каждом уровне.
В ходе исследований выявилась одна деталь: при использовании нескольких каналов общения результат был лучше, чем при простом сложении степени эффективности отдельных каналов. Наилучшие результаты достигаются, когда информация по избранному вопросу распространяется одновременно по нескольким каналам.
Одна из главных и отнюдь не простых внутриорганизационных задач специалистов по связям с общественностью - разобраться в системе коммункационных каналов, связующих структурные подразделения в единое целое, выявить наиболее интенсивно общающиеся между собой группы индивидов.
Важно также установить, насколько «зашумлена» информация, поступающая сверху вниз и снизу вверх по официальным каналам, и как она разнится от той, что циркулирует в межличностной коммуникационной сети. Только проникнув в «тайны» организационной коммуникационной системы, специалист сможет понять поведение групп и отдельных индивидов, которое и определяет дух организации, ее жизненную силу.
Система внутренних коммуникаций в сфере трудовых отношений предназначены для выполнения ряда задач и достижения конкретных целей:
1) Обеспечение межличностных коммуникаций. Различного рода печатная информация играет значительную роль в достижении целей управления персоналом, но это не заменит личное общение. Развитие различных форм личного общения руководителей организации с персоналом - задача службы по связям с общественностью в области внутренних коммуникаций.
2) Изменение характера внутрифирменных изданий (многотиражек, бюллетени и и пр.) Активная деятельность специалистов ПР привела к тому, что эти издания стали более независимыми, публикуют критические материалы и интересуются мнением читателей. Таким образом, эти издания превращаются в трибуну всей организации и представляют собой двусторонний канал информации.
3) Обеспечение успешного соперничества формальных коммуникаций с неформальными. Специалисты ПР достаточно успешно нейтрализуют каналы слухов, которые часто подталкивают персонал к неадекватным действиям.
4) Улучшение информированности персонала о политике руководства.
Особое значение для рабочих имеет информация о социальных гарантиях, служебных продвижениях и уровне оплаты труда наемного персонала, которая представляется по каналам внутрифирменных коммуникаций.