3. Замораживание.Третий этап – период консолидации полученного опыта, мнений и поведения, когда корпоративная культура "замораживается" в новой форме. Закрепление нового поведения или познаний посредством получения подтверждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продолжается.
Механизмы изменения корпоративной культуры различны и зависят от того, на какой стадии развития организация находится.
Таблица 3.2 - Механизмы изменения культуры в соответствии со стадией развития организации
| Стадия развития организации | Механизмы изменения |
| Основание и ранний рост, развитие | 1. Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции2. Изменение посредством внутриорганизационной терапии3. Изменение посредством содействия созданию гибридных культур |
| Средний возраст | 4. Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур5. Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем6. Размораживание и изменение вследствие технологического фактора |
| Зрелость и закат | 7. Изменение посредством внедрения людей со стороны8. Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов 9. Изменение путем навязывания убеждений10. Разрушение и перерождение |
Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания и формирования культуры. Это:
- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
- изменение критериев стимулирования;
- смена акцентов в кадровой политике;
- смена организационной символики и обрядности.
При изменении культуры возможно изменение поведения. При этом выделяют следующие сочетания изменений в поведении и культуре :
1. Происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем обучения в организации (учиться на своих ошибках), чем обучением вне ее.2. Изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры. Главная проблема - отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. 3. Изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться.При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и "невооруженным" глазом.Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.Чтобы провести успешную программу по изменению культуры, компании также необходимо разработать качественные критерии, по которым она сможет оценить, достигнуты ли цели и задачи программы, каковы ее реальные конкретные результаты и как можно постоянно совершенствовать программу. В большинстве случаев компании, внедряющие изменения культуры, хотят создать культуру сервиса, культуру этики и/или культуру инноваций. Таким образом, качественные критерии будут оценивать, в какой мере программа улучшает сервис, этику и инновации. Очень важно создать некий базисный измеритель, который позволил бы компании измерить переменные факторы, формы выражения и формы отражения культуры с помощью следующих вопросов.
Оценка переменных факторов изменений.
1. Есть ли у коллектива компании безопасная и благоприятная среда для работы, которая способствует производительности и мастерству?
2. Получили ли сотрудники знания, средства и поддержку, позволяющие справиться с новыми трудностями? Уменьшилась ли тревога по поводу обучения?
3. Возросла ли тревога по поводу выживания?
4. Удовлетворила ли программа нужды компании, например, создание культуры сервиса?
5. Поддерживают ли убеждения руководства каждодневно ключевые принципы и ценности?
6. Знаком ли коллектив организации с философией и предназначением программы и поддерживает ли он их?
Оценка форм выражения изменений
1. Изменились ли мнения целевых групп, насколько?
2. Изменилось ли поведение целевых групп, насколько?
Оценка форм отражения изменений
1. Соответствуют ли механизмы внедрения культуры и прочее (например, электронные сообщения и переписка) философии программы?
2. Произвело ли применение ключевых принципов и ценностей без отрыва от производства измеримые результаты с точки зрения целей и задач программы?
3. Добилась ли организация соответствия внешней среде?
4. Добилась ли организация внутреннего единства? Каково было соотношение финансового дохода от программы и ее издержек в процентах на каждый вложенный рубль?
3.2 Проблемные зоны в области формированиякорпоративной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"
Для уточнения факторов, влияющих на проблемы управления персоналом в ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" был выполнен SWOT – анализ, причем выявленные угрозы и слабые стороны было предложено оценить по значимости и реализации в системе управления персоналом ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" ряду работников банка (пилотный опрос менеджерского состава, число опрошенных – 4 человека). Из таблицы 3.3 видно, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.
Таблица 3.3 - SWOT-анализ внутренней среды по методам управления персоналом ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221".
| Методы управления персоналом в коммерческом банке | Знач-имость | Возможности | Оценка | Инте-гральная оценка | Угрозы | Оценка | Инте-гральная оценка | Отклоне-ние | |
| СИЛЬНЫЕ | 1.Экономические2.Организационные2.1Эффектив-ные формы контроля2.2 Оптимальное использование человеческих ресурсов2.3 Применение новых технологий3.Социально-психологические | 554553 | Повышение мотивацииУлучшение жизни сотрудниковПовышение ответственности сотрудниковУниверсальность сотрудниковСнижение количества времени, затрачиваемого на каждую операцию | 534350 | 2515161525 | Страх сотрудников потерять работуРост стоимости жизниСтрах работников не оправдать довериеПерегрузка работниковУгроза "отставания в развитии" персонала старшего возрастаУгроза недооценки каждого сотрудника | 333331 | 15151515153 | 1001010-3 |
| итого | 27 | 20 | 96 | 16 | 78 | 33 | |||
| СЛА-БЫЕ | 1. Монотонная и длительная работа с компьютером2. Неравномерная загруженность рабочего дня | 45 | Быстрая физическая и психологическая утомляемостьВозможность возникновения стрессовых ситуаций | 54 | 2020 | Снижение работоспособностиУхудшение здоровья сотрудников | 54 | 2020 | 00 |
| итого | 9 | 40 | 9 | 40 | 0 |
Как видно, существенными проблемными зонами являются переутомление и перегрузка работников, возникновение стрессовых ситуаций, страх "отставания в развитии". Все эти проблемные зоны связаны со спецификой деятельности: постоянное повышенное внимание, ответственность, взаимодействие с клиентами и коллегами.