3. Иерархическая культура. Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована. Лидеры рационально мыслят, они – координаторы и организаторы. Формальные правила – связующая сущность организации. Критерии успеха – низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Очень важно поддержание плавного хода деятельности. Долгосрочные заботы – обеспечение стабильности показателей. Акцент на гарантии занятости и обеспечении предсказуемости.
4. Рыночная культура. Ориентация на результат. Главная забота – выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Критерии успеха – проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Общая забота – репутация и успех. Перспективная стратегия настроена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей.
Модель Г. Харрисона различает четыре типа: организации с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели корпоративной культуры редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них:
1. Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации стремятся быть рациональными и аккуратными, в центре – процедуры и правила, ясно сформулированные предписания; озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность так же ценятся, как и компетентность. Системе недостает гибкости и адаптивности.
2. Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания – гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.
3. Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе – это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества работы и достижений.
4. Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема – рост организации. Приоритет абсолютного контроля над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.
По таким же признакам, как и Харрисон, классифицировал культуры организаций и американский социолог Ч. Хенди. Однако, в отличие от Г. Харрисона, Ч. Хенди говорит, что культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении. В одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития – может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур.
Австрийский ученый Г. Хофстед разработал модель, по которой сравнивает культуры различных стран по следующим четырем параметрам :
1. Индивидуализм / коллегиальность (IND). Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей. "Общество" как олицетворение индивидуалистической ориентации, реализовано в США, Австралии и Великобритании. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. При этом следует сказать, что группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него, в свою очередь полного и безусловного подчинения, характеризуется как "сообщество", которое основывается на взаимной симпатии и понимании.
2. Зонавласти (Power Distance, PDI). Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей (Франция, Бельгия, Япония, Югославия). Следует отметить, что неравноправие присутствует во всех культурах, хотя готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Например, внутри компаний уровень доходов включает не только выплаты и право собственности, но и атрибутику должности (комфортабельность или невозможность непосредственного общения с руководителем; участие в церемониях, проводимых фирмой и др.).
3. Снижение (устранение) неопределенности (Uncertainty Avoidance, UIA).Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Общественные правила, предписания, нормы поведения призваны помогать членам организации в снижении неуверенности и неопределенности; слабое стремление к устранению неопределенностей означает низкую проработку процедур управления, стандартизацию, и специализацию. Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью и нетерпимостью; в противном случае характеризуется большей рефлекцией и бесстрастностью.
4. Мужественность/женственность (MAS).Индекс мужественности демонстрирует, насколько общество отдает предпочтение мужским ценностям по сравнению с женскими. Синонимами мужественности являются самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие. Женственность, напротив, определяется сигнализирующим предпочтением профессиональной безопасности, поддержанием социальных контактов, а также качества жизни.
Типология Ж. Моутона и Р. Блейка.
По мнению Р. Блейка и Ж. Моутона, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентации: первый – ориентация на продукцию и экономический результат; второй – ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее способностей.
В соответствии с этими критериями были выделены 5 типов культур:
1. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера.
2. Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы.
3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы.
4. Групповое управление (команда). Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним.
5. Обедненное управление. Негативная культура, которая подразумевает минимальное внимание, как к бизнесу, так и к людям.
Типология К. Камерона и Р. Куинна
К. Камерон и Р. Куинн основывались на теоретической модели "Рамочная конструкция конкурирующих ценностей". В ее основе лежат две шкалы, отражающие критерии эффективности организации (стабильность и целостность/гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/ внешняя направленность).
Основные характеристики четырех типов культуры:
1. Клановая культура.Очень дружная атмосфера. Лидеры мыслят как воспитатели. Традиции и преданность сотрудников – связующая сущность организации. Критерии успеха – здоровый внутренний климат и забота о людях. Акцент в организации на долгосрочной выгоде от развития личности. Большое значение придается сплоченности и моральному климату. Поощряется командная работа.
2. Адхократическая культура. Динамка и творчество. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами. Преданность экспериментированию. Критерии успеха –производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
3. Иерархическая культура. Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована. Лидеры рационально мыслят, они – координаторы и организаторы. Формальные правила – связующая сущность организации. Критерии успеха – низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Очень важно поддержание плавного хода деятельности. Долгосрочные заботы – обеспечение стабильности показателей. Акцент на гарантии занятости и обеспечении предсказуемости.
4. Рыночная культура. Ориентация на результат. Главная забота – выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Критерии успеха – проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Общая забота – репутация и успех. Перспективная стратегия настроена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей.