4. Тактика ежедневных улучшений и системный подход.
Ставку только на крупные технологические прорывы руководители должны поменять на тактику мелких, но каждодневных улучшений процессов производства и управления.
Менеджер должен приучить себя думать и действовать, как программист ЭВМ, разбивая производство на отдельные операции, но не теряя из виду их целостности как единой системы. Менеджер, не понимающий какого-то элемента производственного процесса, не сможет принимать правильных решений по повышению качества и производительности при использовании новой техники.
5. Постоянное сокращение сроков внедрения.
«Если вы не столь быстры, как ваши конкуренты, то вы в тревожном положении. А если вы лишь наполовину поспеваете за ними, то вы обречены на вымирание в этой сфере бизнеса», – считает консультант Дж. Сталк.
Нужно постоянно искать пути повышения гибкости и эффективности производства.
В стремлении добиться максимальных норм выработки менеджеры с традиционным мышлением стараются свести к минимуму число переналадок оборудования, считая, что любая переналадка ведет к остановке производства на долгий срок. Но на предприятиях мирового класса время переналадки ≤10 минут – и все дело в том, что управляющие с новым мышлением постоянно ищут способы сокращения сроков внедрения новой технологии.
6. Как сократить время переналадок в несколько раз.
Предприятия, которые обычно не занимались снижением сроков переналадки, могут за 3–6 месяцев сократить это время на 75–90% (при очень незначительных капвложениях, а то и вообще без них:
– как можно лучше подготовиться к переналадке оборудования еще до остановки станков – получить всю оснастку, инструменты, детали и узлы, необходимые для запуска технологии или изделия и подготовить рабочее место (сокращение сроков переналадки на 40–50%);
– улучшить методы переналадки, модифицировать станки для быстрого переориентирования с выпуска одного вида изделий на другие – например, оснастить их гидравлическими зажимами (экономия 20–30%);
– устранить или свести до минимума спецоснастку – например, на больших прессах в автопромышленности ликвидация спецоснастки сократила время перехода к штамповке разных форм в 40 раз (с 9 часов до 13 минут), а в целом сроки переналадки – на 15–20%.
Гибкость производства повышается настолько, что даже при увеличении переналадок в 4 раза простой оборудования все равно будет меньше первоначального.
7. Делать хотя бы немного нового каждый день – еще одно строгое правило нового управленческого мышления. Необходимо постоянно думать, что и как изменить в технологии и организации производства.
Руководители с устаревшим мышлением обычно стремятся производить множество изделий из расчета потребности от 1 недели до 6 месяцев. Заготовки или детали оседают на складах и оттуда поступают на дальнейшую обработку или сборку, и чтобы оптимизировать материальные потоки или просто наладить контроль складских запасов, нужны АСУ высокой сложности.
Новое управленческое мышление рассматривает любые запасы как наихудший вид потерь. На заводах мирового класса ежедневно изготовляется лишь то, что необходимо для выпуска готовой продукции в установленные сроки.
Новые методы производственного планирования снижают запасы и незавершенное производство на 50–100%, потребности в площадях – на 40–70%, потребности в наращивании мощностей – на 30–50%. Общие издержки – на 30–50%, брак – с 2 до 0,001%.
8. Ячеечная компоновка оборудования резко повышает эффективность и ускоряет внедрение новых изделий.
Все оборудование для выпуска однотипных или сходных продуктов должно быть сгруппировано от начала до конца техноцикла в одном месте (в одной ячейке).
В массовом производстве оборудование группировалось по его однотипности (в разных цехах). Ожидание очереди могло составлять до 95% всего времени на обработку изделия, из-за чего росли внутрипроизводственные запасы и замедлялся поток материалов. Переход на новую технологию или изделие требовал подчас останавливать до 30% мощностей.
Современный подход к размещению оборудования максимально убыстряет весь процесс выпуска новых изделий.
При ячеечной планировке заметно возрастают скорость и качество операции за счет более коротких потоков деталей и узлов, уменьшаются потери рабочего времени, внутрисменные – простои оборудования и внутрипроизводственные запасы, связанные с длительной переналадкой или тем, что одни виды заготовок должны ждать начала обработки дольше других. Каждая операция (при общем сокращении на 90% времени обработки) требует примерно одинакового времени.
Традиционная форма размещения оборудования, направленная на максимизацию индивидуальной выработки, была оправдана при высокой доле в стоимости продукции затрат труда рабочих. Теперь более эффективной становится, ячеечная расстановка оборудования, существенно повышающая фондоотдачу.
В идеале ячеечная компоновка имеет ярко выраженную «продуктовую» ориентацию – технологическая цепочка должна выпускать однотипную продукцию или семейство изделий. Но многие компании при ее внедрении не уделяют должного внимания продуктовой ориентации, и тогда для контроля за производством требуется сложная ЭВМ.
Важен и сам подбор оборудования – ячеечная компоновка не требует оборудования большой мощности или пропускной способности, однако часто подбирают его или принимают решения о перспективах развития приверженцы гигантомании.
При ячеечной компоновке станочный парк в целом уменьшается (иногда растет количество оборудования какого-то типа). Она создает новые возможности для привлечения работников к управлению, совмещения профессий, внедрения групповых форм организации труда.
Ячеечная компоновка – важнейшая материальная предпосылка создания действительно хозрасчетных комплексных бригад подрядного типа (по 12–25 человек), а не превращения цехов в комплексные бригады, аморфные образования, в которых хозрасчет становится фикцией, поскольку не происходит значительных изменений в управлении и организации труда.
«Дженерал электрик» на заводе в Солсбери, выпускающем коробки электронных прерывателей, упростила конструкцию изделия (в 22 раза), уменьшила число составных элементов (с 28.000 до 1.275), заменила цехи на бригады, ликвидировала все должности мастеров, начальников цехов и участков, инспекторов по контролю качества. В итоге за 1988 год производительность выросла на 20%, издержки снизились на 30%, запасы – с 2 недель до 2 дней, средний срок выполнения заказа – с 3 недель до 3 дней.
9.Готовность системы организации и управления к внедрению средств автоматизации.
В США обычно в качестве образцово-показательного приводится завод «Мазак» в Флоренсе, являющийся подлинной коллекцией ГПС, роботов, станков с ПУ, электронных КИП, аппаратуры связи т. п. стоимостью 5–20 млн. долларов каждая. Управляется вся эта техника центральной ЭВМ.
Основные выгоды в производительности и качестве можно получить и без внедрения этой дорогостоящей техники. Проблема – не в целесообразности затрат на приобретение оборудования, а в готовности системы организации и управления к его эффективному использованию. Компании с превосходным производством перед внедрением новой техники и технологии внедряют новое управленческое мышление на всех уровнях, во всех подразделениях.
Руководители со старым мышлением считают главным в автоматизации интеграцию многих станков, приборов, программного обеспечения-то есть всего того, что называется «островами автоматизации». Но это лишь малая часть проблем реального повышения эффективности автоматизации.
Заводы часто начинают модернизацию производства как серию независимых технические проектов, каждый из которых в отдельности снизит издержки или повысит качество на каком-то участке. Затем, для повышение эффективности всего производства, пытаются свести их в одно целое – связать «острова автоматизации». К сожалению, такой подход часто неприемлем, особенно для оборудования с компьютерным контролем.
Ни один из компонентов компьютерно-интегрированных систем сам по себе не будет прибыльным – ни системы автоматизированной разработки изделий, ни гибкие модули, ни автоматизированные системы сбора обработки данных. Только все вместе, работающие одновременно, они могут обеспечить расчетную рентабельность.
Так, ГПС являются по-настоящему гибким лишь для строго определенного семейства изделий или продуктов (для которых они и были разработаны и если предварительно не изменить методы организации производства, то потребуются огромные, затраты, чтобы сделать ГПС действительно гибкими, способными выполнить широкий круг операций. В Японии ГПС выпускает в среднем 93 различные детали или узла, в США – только 10–15. Многие ГПС в Америке не окупают себя из-за длительных простоев – обычное оборудование неспособно соревноваться с ними в быстродействии.
Чтобы стать конкурентоспособными, вовсе не обязательно добиваться такой высокой степени автоматизации, как на заводе «Мазак» (чем сложнее техника, тем выше издержки производства).
Новая организационная и управленческая культура значительно упрощает контроль производственных систем. Проблемы качества возникают редко, производственные процессы становятся более предсказуемыми и легче поддаются статконтролю, продолжительность работы станков ≥99%, переналадка оборудования занимает ~ 10 минут. В таких условиях автоматизировать производство значительно легче, проще и главное – намного дешевле.
10. Изменения не должны нарушить гармонию производства.
Японские фирмы мирового класса не спешат что-либо менять в продукте или технологии при поступлении жалоб от потребителей (что часто делают американцы). Но именно они в конечном счете быстрее реагируют на изменения спроса. Парадокса в этом нет. Немедленное улучшение продукта, изменение не понравившегося потребителю элемента может нарушить гармонию на производстве и ухудшить качество. Поэтому японские фирмы не вносят изменения в изделия и технологии до взаимоувязки всех стадий производственного процесса и сбалансированности всех функций (от разработки до сбыта).