Формы организации исследования систем управления (стр. 2 из 3)
Поэтому исследователям-консультантам менеджеры должны всячески создавать условия для работы в организации, предоставлять самую широкую и подробную информации. В противном случае конечный результат может оказаться недостаточно эффективным. Помимо этого, если не будет тесного сотрудничества и взаимодействия, персонал организации не сможет ничему научиться у профессиональных исследователей и консультантов.
2. Консультирование как форма организации процесса исследования систем управления
2.1 Основные понятия и методологические положения
С усложнением СУ менеджеры организаций все чаще прибегают к помощи профессиональных консультантов управления. Подтверждением тому служит деятельность многочисленных независимых консультационных организаций по управлению в странах с рыночным типом экономики, что является одним из признаков цивилизованных социальных отношений.
Управленческое консультирование в качестве квалифицированной помощи со стороны менеджерам организации в разрешении проблем, выявлении и устранении недостатков в СУ иногда условно
относят к методам исследования. Однако более обоснованно его следует рассматривать как одну из разновидностей форм организации исследования СУ. Результатом управленческого консультирования СУ выступает своеобразная форма услуги, предоставляемая консультантами или консультантом организации.
Консультант по управлению — профессиональный высококвалифицированный специалист, обладающий широким кругозором, знаниями и опытом в области функционирования СУ, их подсистем и элементов, умеющий анализировать управленческую деятельность и использовать результаты анализа для оказания помощи решении практических проблем повышения эффективности работы конкретной организации. Таким образом, профессиональный консультант-управленец является специалистом по оказанию помощи менеджерам организации.
Для оказания помощи консультант должен быть во многом исследователем управления. При этом результаты его работы могут быть представлены в виде: 1) типовых выводов и стереотипных решений по управлению, пригодных для тиражирования и использования во многих организациях (хотя такое тиражирование требует применительно к определенной организации практической корректировки); 2) выводов и решений применительно к СУ конкретного заказчика.
Получение эффективных результатов консультирования невозможно без проведения достаточно серьезных исследований.
По отношению к консультируемой организации консультанты могут быть внутренними или внешними.
Внутренний консультант входит в состав консультируемой организации и оказывает помощь менеджерам в рамках данной организации. Он зависит от этой организации, а потому работает как ее типичный сотрудник со всеми вытекающими отсюда недостатками.
Внешний консультант не входит в состав консультируемой организации, а потому советы-рекомендации исходят от него без какой-либо зависимости от тех менеджеров и сотрудников, которым они предназначаются.
К основным принципам деятельности внешнего консультанта следует отнести:
• независимость суждений и оказываемой помощи консультируемой организации, что обеспечивается вхождением консультанта в штаты другой организации;
• объективность вырабатываемых рекомендаций по улучшению управления;
• соответствие уровня квалификации и профессиональной компетентности решаемым проблемам и задачам управления консультируемой организации;
• использование в консультационной деятельности новейших достижений науки, техники, экономики и управления;
• соблюдение профессиональных и гражданских этических норм поведения при осуществлении консультационной деятельности;
• содействие повышению уровня квалификации и профессиональной компетентности управленческого персонала консультируемой организации;
• коммуникативное сотрудничество с консультируемой организацией на основе доверия и партнерства;
• ответственность консультационной организации и организации-заказчика за охрану интеллектуальной собственности и сохранение коммерческой и другой информации, не подлежащей разглашению;
• реальная ответственности за эффективность результатов консультационной деятельности;
• соблюдение норм права при осуществлении консультационной деятельности.
Работа внешних консультантов оказывается относительно полезной в связи с тем, что консультант-специалист рассматривает организацию сторонним непредвзятым взглядом. Это позволяет увидеть проблемы и недостатки в управлении под таким углом зрения, под которым их невозможно увидеть с внутренних позиций.
Внешние консультанты могут входить в основном в состав специализированных консультационных организаций, вузов и научно-исследовательских организаций. При этом одни группы могут специализироваться на узких проблемах управления, а другие — на комплексных. Одно из условий проведения консультационных работ внешними консультантами — установление отношений с консультируемыми организациями на договорной основе.
Возможные виды управленческого консультирования в целом можно классифицировать по различным классификационным признакам альтернативного характера (рис. 1).
При выполнении управленческих консультационных работ используется широкий спектр методов, присущих исследованиям СУ (теоретические, эмпирические, логико-интуитивные и др.). Наиболее востребованными бывают различные методы изучения документов, структуризации, экспертные методы, различного рода наблюдения и опросы работников организации.
Рис. 1. Классификация видов управленческого консультирования по альтернативному признаку
2.2 Стадии выполнения управленческого консультирования
Весь процесс управленческого консультирования по достаточно сложным проблемам целесообразно подразделить на ряд стадии:
• подготовительную (проведение переговоров с заказчиком и определение принципов работы, заключение договора, комплектация группы консультантов, планирование и организация консультационной работы);
• исследовательско-диагностическую (проведение предварительной и текущей диагностики, определение направлений оказания помощи);
• заключительную (разработка рекомендаций по оказанию помощи, планирование и реализация рекомендаций).
Каждая стадия традиционно должна содержать определенные этапы, а этапы — работы. Конкретный состав этапов и работ зависит от широты охвата объекта и продолжительности консультирования, специфики управления в организации и положений договора с заказчиком.
Необходимо отметить, что предварительная диагностика по обоюдному согласию может проводиться перед заключением договора. Разработка планов по реализации рекомендаций по улучшению управления в организации и их выполнение также оговариваются при заключении договора. В ряде случаев это в работу консультантов не включается.
Следовательно, отношения заказчика и консультирующей организации в зависимости от целей, особенностей заказчика и консультантов, способов и широты охвата работ по консультированию могут быть оформлены различными договорами (в зависимости от объемов и направлений консультационных работ):
• периодически продолжающимся договором (консультант 2— 3 раза в месяц проводит индивидуальные или групповые консультации, обучение и т.п.);
• договором на обучение и (или) повышение квалификации менеджеров (например, по интегрированным СУ на основе государственных и международных стандартов);
• договором на диагностику (проводится разовая или повторяющаяся диагностика);
• договором на разработку проекта (например, системы менеджмента качества в соответствии с государственными и международными стандартами);
• договором на развитие организации (диагностика, разработка стратегии развития, индивидуальные и (или) групповые консультации, обучение);
• договором на экспертизу (экспертиза проекта, предложений и т.п.);
• договором на реализацию программы работ (при наличии программы работ до заключения договора).
Независимо от избранной формы организации процесса исследования проведение исследовательских работ в СУ можно осуществлять последовательно, параллельно и последовательно-параллельно. Каждый из этих видов проводимых работ имеет право на применение. Однако, наиболее широко востребована и жизнеспособна последовательно-параллельная организация исследовательских работу которая при проведении сложных исследований достаточно эффективно может быть реализована сетевым методом.
Опыт проведения исследований позволил определить следующие основные направления совершенствования и развития систем:
• дальнейшее совершенствование всех элементов системы; при этом важнейшим средством улучшения их функционирования является автоматизация процессов управления;
• расширение круга задач по управлению и создание на основе системного управления многоцелевых СУ производством, основанных на принципах рыночной экономики.
Совершенствование и развитие системы, безусловно, требует соответствующей переработки, изменения и улучшения проекта СУ. По своему содержанию и форме улучшение проекта может быть различным — в зависимости от причин, его вызвавших, и объемов возможных при этом работ.