Теория надежд объясняет, почему внешняя мотивация — например, единовременные стимулы или система бонусов — работает только в том случае, когда связь между усилиями и вознаграждением ясна и величина вознаграждения стоит подобных усилий. Она объясняет также, почему внутренняя мотивация, проистекающая из самой работы, иногда может быть сильнее, чем внешняя мотивация. Результат внутренней мотивации больше контролируется самим человеком, который может провести сравнение со своим прошлым опытом, чтобы установить для себя, насколько вероятно получение положительных и конкретных полезных результатов при таком поведении.
Выводы теорий мотивации
Теории мотивации выражают две важные идеи. Во-первых, не существует упрощенных решений для усиления мотивации. Не существует единого рычага, такого, как зависимость заработной платы oт производительности, который гарантированно бы действовал как эффективный мотиватор. Это объясняется тем, что мотивация — это комплексный процесс. Он зависит от:
- Индивидуальных потребностей и стремлений, которые варьируются практически бесконечно.
- И внутренних, и внешних побудительных мотивов, поэтому невозможно сделать обобщения о том, каким должно быть наилучшее их сочетание.
- Ожиданий вознаграждения, которые сильно варьируются от человека к человеку в соответствии с их предшествующим опытом и восприятием системы вознаграждения.
- Общественной обстановки, в которой воздействия культуры организации, руководителей и сотрудников могут создать много различных побудительных сил, трудно предсказуемых и потому трудно управляемых.
Вторая ключевая идея, предлагаемая теориями мотивации, это важность ожиданий, постановки целей, обратной связи и эффекта закрепления в качестве побудительных мотивов.
Прежде всего, необходимо создать климат, который позволил бы процветать высокой мотивации. Это предмет управления культурой. Целями в этом контексте будут, во-первых, повышение значения ценностей, относящихся к результативности и компетентности; во-вторых, подчеркивание норм (принятого поведения), относящихся к способам, с помощью которых людьми руководят и вознаграждают; и, в-третьих, демонстрация стремления организации к передаче полномочий — предоставлению людям простора для полного проявления их способностей в сочетании с ответственностью.
Постановка задач, обратная связь и закрепление могут внести свой вклад в высокую мотивацию.
Ожиданиями необходимо руководить. Никакое вознаграждение, предлагаемое в виде единовременного стимула, бонуса или системы повышения заработной платы в зависимостиот производительности, не станет эффективным побудительным мотивом до тех пор, пока люди не убедятся, что оно стоит затраченного труда, и будут резонно ожидать получения его в качестве результата своих усилий. Сходным образом оценивается вероятность, что люди воспримут побудительные мотивы, если они знают, что их достижения будут признаны.
Смысл того, как эти подходы влияют на политику и практику денежного и неденежного вознаграждения, приведен ниже.
Денежное вознаграждение следует рассматривать с трех точек зрения:
- Эффективность денег как побудительного мотива.
- Причины, по которым люди удовлетворены или не удовлетворены своими
вознаграждениями.
- Критерии, которые следует учитывать, разрабатывая системы денежного вознаграждения.
Деньги и мотивация. Деньги важны для людей, поскольку они являются инструментом для удовлетворения ряда их наиболее насущных потребностей. Они важны не только из-за того, что на них можно купить, но также как ощутимый способ признания их достоинств, поднимая таким образом их самооценку и давая уважение других.
Заработная плата — это ключ для привлечения людей к работе в организации, хотя сама работа, карьерные возможности и репутация организации тоже могут быть факторами мотивации. Чувство удовлетворенности заработной платой среди имеющихся работников связано в основном с ощущениями, касающимися равенства и справедливости. Внешние и внутренние сравнения формируют основу таких ощущений, и это, в свою очередь, влияет на желание вновь поступивших оставаться в данной организации.
Заработная плата может служить побудительным фактором. Будучи ощутимым средством достижения признания, заработная плата может усилить желательное поведение. Заработная плата может также свидетельствовать, что организация считает важным. Но для того, чтобы она была эффективной, система оплаты в зависимости от производительности должна удовлетворять следующим обязательным условиям:
- Должна прослеживаться четкая связь между производительностью и вознаграждением.
- Методы, используемые для измерения производительности, должны восприниматься как справедливые и последовательные.
- Вознаграждение должно заслуживать того, чтобы за него страдать.
- Люди должны ожидать получения соответствующего вознаграждения за свое правильное поведение.
Неденежное вознаграждение может сосредотачиваться на потребностях, которые в разной степени есть у большинства людей, — в достижении, признании, чувстве ответственности и личном росте.
Достижение
Потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества.
Мотивация достижения может происходить за счет предоставления людям возможности выполнять свою работу в условиях растущего простора для использования их навыков и способностей.
Признание — это один из наиболее сильных побудительных мотивов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом.
С другой стороны, хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями. И в этом воплощается не единственная форма признания. Денежные вознаграждения, особенно премии, связанные с достижением, вручаемые немедленно после того, как результат достигнут, или же явные символы признания, к которым присоединяются ощутимые премии, — все это важные способы, в которых взаимно усиливаются процессы денежного и неденежного вознаграждения. Есть и другие формы признания, такие как: награды за долгую службу, символы должности того или другого рода, годичные отпуска и заграничные путешествия — все это может быть частью общей системы вознаграждения.
Признание также могут дать руководители, прислушивающиеся к предложениям членов своих команд и осуществляющие их и, что важно, выражающие признательность за их вклад. Другие действия, которые означают признание, — это продвижение по службе, включение в престижный проект, расширение рабочего пространства для обеспечения более интересной и вознаграждаемой работы, символы положения или иные оценки.
ОтветственностьМожно создать у людей побудительные мотивы, предоставив им большую ответственность за их собственную работу. Это то, из чего по большей части состоит процесс передачи полномочий, который согласуется с концепцией внутренней мотивации, основанной на содержании работы. Она связана также с фундаментальной идеей, что люди получают побудительные мотивы, когда они получают средства для достижения своих целей.
Характеристики работы, могущие послужить для создания внутренних побудительных мотивов, состоят в том, что, во-первых, работники должны получить наглядную обратную связь, касающуюся их производительности, преимущественно путем оценки их собственной производительности и обозначением того, что им требуется; во-вторых, люди должны ощущать, что для того, чтобы выполнять работу эффективно, они должны использовать способности, которые они сами ценят; и, в-третьих, люди должны ощущать, что им предоставлен высокий уровень самоконтроля при постановке своих целей и определении путей движения к ним.
Побудительным мотивом для людей может быть стремление к власти. В исследовании Дэвида Маклеланда установлено, что наряду с потребностью в достижении потребность во власти была первичной движущей силой для руководителей, хотя потребность в «причастности», т.е. в теплых дружеских отношениях с другими участниками работы, всегда имела место. Организация через свою политику вовлечения создает побудительные мотивы, ставя людей в такие ситуации, когда их взгляды могут быть выражены, выслушаны, и послужить руководством к действию. Это другой аспект передачи полномочий.
Личный рост
В иерархии потребностей Маслоу самовоплощение или самореализация - это высочайшая потребность, и в силу этого она оказывается самым высоким побудительным стимулом. Он определяет самовоплощение как «потребность развивать потенциальные способности и навыки, для того, чтобы стать тем, чем человек, согласно его убеждениям, может стать».
Самолюбивые и решительные люди будут искать, и находить для себя эти возможности, хотя организация должна четко определить, какой простор для роста и развития она может предоставить.
С другой стороны, люди на всех уровнях организации вне зависимости от того, снедают ли их амбиции, все больше и больше признают важность непрерывного совершенствования их навыков и прогрессивного развития их карьеры. Многие люди сейчас относят доступ к обучению к ключевым элементам в общей системе поощрений. Возможности обучения, отбор людей для высокопрестижных курсов и программ повышения квалификации и акцент, который делает организация на приобретении новых навыков, так же как и на улучшении уже существующих,- все это может служить мощным побудительным мотивом.