Повара подают заявки в соответствии с меню гл. менеджеру, во время работы принимают заявки от официантов и выполняют их.
Уборщицы осуществляют уборку всех залов клуба, вынос грязной посуды и смену пепельниц в игровых залах. Осуществляют постоянную уборку туалетных помещений, подают заявки на необходимые принадлежности для помещений гл. менеджеру.
Гардеробщик осуществляет прием и выдачу верхней одежды клиентов.
Охрана осуществляет пропуск клиентов в клуб. Ограничивают вход в клуб при полной загруженности. Решают вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов.
Отдел закупок получает заявки от главного менеджера и осуществляет закупки по указанным ценам в ранее обусловленных местах поставок.
Т.к. режим работы клуба с 12.00 до 03.00 т.е. составляет 15 ч. в сутки необходимо установить двухсменный режим работы персонала. Все сотрудники работающие непосредственно с клиентами должны иметь опрятный вид. Руководящий персонал и бухгалтер приходят на работу ежедневно. Высокие требования по квалификации предъявляются к поварам, главному менеджеру, бухгалтеру, охране и службы доставки. При приеме на работу сотрудник проходит испытательный срок, после которого все служащие путем анонимного анкетирования выражают свое мнение о целесообразности приема на работу данного кандидата.
Всем сотрудникам выплачивается минимальная заработная плата, в зависимости от занимаемой должности и процент от прибыли, получаемой клубом. Размер процента определяется в зависимости от выполняемой работы и квалификации. Так же необходимо рассмотреть возможность доставки сотрудников в ночное время после работы домой.
Определим валовые издержки при сроке службы оборудования 1 год:
Затраты на регистрацию и получение лицензий 48 000$.
Минимальные затраты на охрану 12000$.
Затрат на содержание помещения 21600$.
Затраты на рекламу 10000$.
Затраты на содержание автотранспорта 3 600$.
Затраты на открытие бара 5 000$.
Непредвиденные затраты 1400 $.
Сумма ежегодных амортизационных отчислений = 44 700$
Сумма постоянных затрат = 163.000$
Переменные затраты при максимальных загрузках клуба в 270 000 часов работы:
Арендные платежи 78 000$.
Сырье для бара и кухни 1 080 000$.
Комиссионные для сотрудников загрузка 10-30% - 0-96 000$;
30-70% - 96000$-327000$; 70-100% - 327 000$-377 600$.
Затраты на охрану - 168 000$.
Сумма переменных затрат при максимальных загрузках = 1 703 600 $
При цене услуги 14% в час (питание и игра) безубыточность достигается при 7% загрузке производственных мощностей, что составляет 367.5 часов в неделю.
Для того чтобы доход учредителей составил 477 200$ за год клуб должен иметь загруженность производственных мощностей на 30% что составляет 1575 часов в неделю.
При цене услуги 10$ в час (питание и игра) безубыточность достигается при 13.% загрузке производственных мощностей, что составляет 682.5 часов в неделю.
Для того чтобы доход учредителей составил 471 200$ за год клуб должен иметь загруженность производственных мощностей на 70% что составляет 3675 часов в неделю.
Срок окупаемости вложений 1 год.
Учредители смогут получить доход в размере 150% годовых на вложенные средства в течении первого года работы.
1. Риск отсутствия сбыта. Его вероятность невелика и объемы сбыта зависят от правильной маркетинговой политики фирмы. Работа клуба становится рентабельной после преодоления 7% загрузки производственных мощностей.
2. Риск потери помещения. В случае непролонгации договора аренды помещения, учредители могут рассмотреть возможность выкупа помещения в собственность за счет полученной прибыли.
В заключении хотелось бы еще раз отметить сущность планирования. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Содержание планирования как функция управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.
Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственное действие, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.
Основная цель планирования состоит в том, чтобы насколько возможно при данных условиях, найти оптимальный вариант решения задач, стоящих перед организацией.
Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, то есть правил.
Выделяют следующие принципы планирования: экономичности, единства и взаимосвязанности, неравенства, сплоченности.
Различают три вида планирования: тактическое, оперативное и стратегическое.
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. По сути это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Она обеспечивается бухгалтерским учетом и обширной статистической базой. Однако предприятия - это всего лишь небольшая часть рынка и экономики страны. Следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом и особенно те, что касаются деятельности конкурентов.
Таким образом, любое планирование базируется на неполных данных.
Противоположностью планирования является импровизация.
Планирование охватывает все уровни управления и помогает предпринять и упростить действия, которые приведут к достижению целей организации. Так же снижает риск неопределенности внешней и внутренней среды организации, помогает оптимально делегировать полномочия и распределить ресурсы внутри фирмы. Важные цели планирования включают в себя достижение определенного уровня прибыли, повышение производительности труда, возможность организации выйти на новый рынок сбыта и т.д.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что с помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность - это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.
В представленном Бизнес-плане, разработанном на основании применения принципов планирования рассмотрена идея создания такого места отдыха, где жители Ростова-на-Дону могли бы приятно отдохнуть и провести свой досуг. Этим местом является клуб, сочетающий предоставление спортивных и развлекательных услуг. При этом необходимо отметить, что на сегодняшний день ни один клуб или спортивный комплекс не предоставляет своим клиентам возможность играть в мини-гольф (даже гольф-клуб).
Были проведены достаточно детальные маркетинговые исследования и анализ рынка с целью выявления конкурентов и отыскания своеобразной "ниши" для деятельности организуемой фирмы.
В Бизнес-плане были представлены пути создания организации, предоставляющей спортивные и развлекательные услуги, определена ее организационно-правовая форма, определено предполагаемое место положения создаваемой организации на рынке (рыночная ниша), представлено описание услуг, которые организация будет оказывать потребителям, проанализирована целесообразности создания подобной организации с точки зрения рентабельности и прибыльности.
К сожалению, в представленном Бизнес-плане некоторые разделы были представлены не в полном объеме, а некоторые разделы не были включены целенаправленно в связи с ограниченным объемом работы, отсутствием программных средств и сжатыми сроками работы.
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М., 1985.
2. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №3.
3. Албастова Л.М., Игнатов В.Г. Теория управления. Ростов-на-Дону: Изд-во МаРТ, 2006.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб., 1999.
5. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1999.
6. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - № 5.
7. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М., 1997.
8. Веснин В.Р. Менеджмент. ТД Элит, 2003.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.2-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
10. Губарев В.Г. Основы экономики и предпринимательства. Серия "Учебники Феникса". Ростов н/Д: "Феникс", 2003.
11. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2002.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Изд-во “Дело", 1992.
13. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2002. - (Серия "Высшее образование").
14. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). - М.: Прогресс, 1996.
15. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для Вузов. М.: Изд-во “Зерцало", 1998.
[1] Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для Вузов. М.: Изд-во “Зерцало”, 1998. С. 201.
[2] Там же.
[3] Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – (Серия «Высшее образование»). С. 114.
[4] Веснин В.Р. Менеджмент. ТД Элит, 2003 . С. 79.
[5] Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация //Проблемы теории и практики управления. – 1998. – № 5.
[6] Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М., 1997.
[7] Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – (Серия «Высшее образование»). С. 199.