Функциональный аспект корпоративной стратегии (стр. 5 из 7)

Осуществление инновационной стратегии сопровождается преобразованиями как в обновлении состава и использовании различных ресурсов, так и в перепроектировании деловых процессов, что обусловлено нововведениями в аппаратные управления и организационных структурах фирм и компаний. Эти преобразования означают переход от инновационной стратегии к инновационному проекту, мероприятия по которому находят отражение в локальных проектах.

После решения всех вопросов, связанных с инвестированием инновационного проекта, последний получает окончательное оформление в виде плана, наиболее часто представляемого в форме инновационной программы. В ней все проектные мероприятия как локальные проекты планируются через конкретные работы с заданными сроками выполнения, ответственными исполнителями и обоснованными затратами.

Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии предприятия. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.

Инновационная стратегия играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, что корпоративная стратегия для компании в целом (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Сравнение функций корпоративной стратегии и стратегии НИОКР [5, с. 89]

Сфера влияния	Корпоративная стратегия	Стратегия НИОКР
Ресурсы	Распределение между сферами управления	Распределение между проектами
Критерии определения целей	Экономическая обстановка на рынке	Положение корпорации на рынке
Области бизнеса	Продуктово–рыночная стратегия	Технико–продуктовая стратегия
Объекты планирования	Продуктово–рыночный ассортимент	Балансировка портфеля проектов
Временной аспект	Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов

Предприятие в своей деятельности может использовать различные виды инновационной стратегии:

- наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий);

- защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий);

- смешанную стратегию;

- лицензирование.

Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы).

Заключение

В результате проведённого исследования по теме: «Функциональный аспект корпоративной стратегии» можно сделать ряд выводов:

1. В России, по сравнению со всеми другими концепциями, относительно более известным подходом к разработке составных частей корпоративной стратегии как специализированных видов деятельности является функциональный подход.

Функциональный аспект корпоративной стратегии в данной курсовой работе представлен следующими видами стратегий:

—продуктово–маркетинговой;

—стратегией использования потенциала персонала;

—производственной;

—финансовой;

—технологической;

—инновационной.

2. Организации, чтобы функционировать и развиваться, надо производить некоторый продукт, реализацию которого она должна осуществлять на рынке. Поэтому построение корпоративной стратегии логично начинать именно с продуктово–маркетинговой стратегии, связывающей воедино продукт и маркетинг в организации. Понятие и основные этапы разработки продуктово–маркетинговой стратегии отражены во 2 главе курсовой работы.

Разработанная продуктово–маркетинговая стратегия является ключевой стратегией–подсистемой, которая существенно детерминирует все другие специализированные стратегии организации и, таким образом, задает определенную направленность в разработке, как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии организации в целом.

3. В главе 3 рассмотрена стратегия использования потенциала персонала. Наряду с продуктово–маркетинговой стратегией она является ключевой функциональной стратегией организации, так как по мнению всех ведущих специалистов, первичная основа и главное богатство любой современной организации — это работающие в ней люди. Причем в стратегической перспективе значимость человеческого фактора будет возрастать.

4. Создание корпоративной, или общей стратегии организации всегда связано с разработкой стратегических аспектов тех или иных основных специализированных или функциональных видов ее деятельности.

Поэтому в курсовой работе, наряду с продуктово–маркетинговой стратегией и стратегией управления человеческими ресурсами, в достаточно развернутом виде представлены: производственная, финансовая, технологическая и инновационная стратегии. Они рассматриваются в заключительной главе.

Указанные специализированные стратегии составляют минимально необходимый набор основных функциональных стратегий для большинства российских организаций. Возможна разработка и ряда других стратегий: инвестиционной стратегии, информационной стратегии, стратегии материально-технического обеспечения, стратегии развития общего управления и т.д.

Таким образом, корпоративная стратегия как «разработка» обязана представлять собой органическую проектную целостность, а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность должна являть миру практически.

Органичность корпоративной стратегии как сложной системы означает:

-все подсистемы и элементы общей стратегии развития организации действуют взаимосвязано, гармонично и их согласованная деятельность нацелена на достижение единых конечных результатов;

-стратегия адекватно и гибко реагирует на происходящие и на возможные изменения внешней среды организации и соответствующим образом саморазвивается.

Практическая часть

Вариант № 14

1. Приведите теоретические основы построения матрицы БКГ.

2. Постройте матрицу БКГ на основании приведенных ниже данных.

3. Используя матрицу БКГ сформируйте портфельную стратегию фирмы.

Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка — темп роста» представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями.

Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось — измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

—выход на рынок (товар – «знаки вопроса»);

—рост (товар - «звезды»);

—зрелость (товар - «дойные коровы»);

—спад (товар - «собаки»).

Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:

1. Знаки вопроса («дикие кошки», «трудные дети») надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить.

2. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.

3. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности {Cash Flow) от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов.

4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

Матрица BCG представлена на рис. 1.

Темп

роста

рынка

Относительная доля рынка

Рис. 1. Матрица «доля рынка — темп роста» Бостонской консультационной группы

Рассмотрим подробнее перечисленные выше стратегии:

1. Компании (хозяйственные подразделения), попадающие в правую верхнюю клетку матрицы, BCG назвала "вопросительными знаками". Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками - таково предназначение "вопросительных знаков".

Бизнес на стадии "вопросительных знаков", к тому же, является "захватчиком ресурсов" - его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате - более низкого уровня прибыли).

Бизнес на стадии "вопросительный знак / захватчик ресурсов" в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.