проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;
организация принятия совместных решений, проведения важных деловых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защиты работников;
анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;
организация учета персонала и предоставления необходимой отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления персоналом.
Среди множества современных организаций многонациональные корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управления персоналом. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в организационном развитии. Поэтому в качестве модели мы рассмотрим отдел управления человеческими ресурсами транснациональной корпорации.
Как правило, отдел человеческих ресурсов крупной корпорации возглавляет Вице-президент, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации - Президенту, Генеральному директору и т.п. (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять директор или начальник отдела, однако, при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации). Положение Вице-президента по человеческим ресурсам во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы - отдела человеческих ресурсов, с другой, членом высшего руководства всей организации.
В качестве функционального руководителя Вице-президент по человеческим ресурсам, обеспечивает удовлетворительное, с точки зрения организации (ее Президента, в первую очередь), функционирование систем управления персоналом - подбор, обучение и развитие, оценку и, компенсации, работает над их совершенствованием и управляет сотрудниками своего подразделения.
Как член высшего руководства компании он разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для компании вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения нового региона и о том, как будет осуществляться этот процесс - путем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, открытия филиала и т.п., какова будет производственная стратегия компании, какие для этого потребуются капиталовложения и т.д.).
Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес - стратегии Вице-президент по человеческим ресурсам выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей.
В результате своего двойственного положения в руководстве компанией помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги, обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению своей компанией в целом. В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно профессиональными, а авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности.
И, наоборот, компетентному, с точки зрения управления компанией, руководителю отдела человеческих ресурсов значительно легче реализовывать чисто "функциональные проекты" в силу своего веса в организации.
Последнее справедливо в отношении всех сотрудников отдела, которые нередко жалуются на недостаточное внимание к ним и нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, в первую очередь, линейных. Первопричиной такой "недооценки" часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их "неполноценными" в глазах коллег.
В непосредственном подчинении у Вице-президента по человеческим ресурсам находятся руководители ключевых служб или отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствуют основным элементам систем управления персоналом - подбора, обучения и развития, оценки, компенсации. В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы человеческих ресурсов, а также количество работающих в них сотрудников может меняться.
Так, одна организация может иметь полноценные отделы заработной платы, льгот, отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то время как в другой - все эти функции соединены в отделах компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела.
Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие, не совсем традиционные для управления персоналом, функции как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании. Очень часто такие "вспомогательные службы" объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю отдела человеческих ресурсов организации.
В классическом случае структура службы УП в компании среднего размера включает:
отдел трудовых взаимоотношений, отвечающий за подготовку переговоров о заключении трудовых соглашений и за рассмотрение трудовых контрактов;
отдел по найму, отвечающий за набор, отбор и расстановку работников;
медицинскую службу, в обязанности которой входит оказание первой помощи и консультации;
службу бытового обслуживания сотрудников, включая контроль за буфетами и программами отдыха;
службу связи с сотрудниками, отвечающую за выпуск информационных справочников и внутренних печатных изданий;
подразделения, занимающиеся вопросами ЗП, безопасности труда, социального обеспечения сотрудников, повышения квалификации.
Как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры. Во главе отдела, секторов или групп стоят руководители среднего звена - директора или начальники отделов, подчиняющиеся Вице-президенту по человеческим ресурсам. Главной их задачей является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю. Необходимо повторить, что выполняемые различными подразделениями службы человеческих ресурсов функции и их значение для организации могут существенно отличаться, а вместе с этим может различаться и положение руководителей отделов в организационной иерархии. Так, например, вклад директора по компенсации в достижение стоящих перед компанией целей может быть значительно более весомым, чем вклад начальника сектора администрации, несмотря на то, что обе эти позиции подчиняются непосредственно Вице-президенту по персоналу.
Директора и начальники отделов руководят работой специалистов - по компенсации, профессиональному обучению и развитию, учету персонала и т.д. Эти работники выполняют аналитические функции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процедуры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами задач. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам необходимо наличие профессиональных знаний в области управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения, а также понимание специфики деятельности организации. Работа всего отдела нуждается в помощи секретарей, техников, шоферов и другого технического персонала, компетентность которого непосредственно влияет на эффективность работы остальных сотрудников.
Численность сотрудников отдела человеческих ресурсов зависит от множества факторов - размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить "оптимальное соотношение" между общей численностью сотрудников компании и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу - эта цифра колеблется от 30 до 2000.
Нет четкой методики расчета численности сотрудников службы УЧР. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника отдела человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и совершенствования. Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые.
Соотношение линейных и функциональных полномочий при управлении персоналом
Организации состоят из подразделений, занятых основной деятельностью (например, выплавкой стали на металлургическом комбинате, производством обуви на обувной фабрике, обучением студентов в университете) и подразделений, непосредственно не участвующих в основной деятельности, однако обеспечивающих нормальное функционирование организаций (приобретение сырья, выплату заработной платы, ремонт автомобилей). Подразделения первого типа и их руководителей часто называют линейными, а подразделения второго типа функциональными или подразделениями поддержки.