- вносити пропозиції щодо виконання роботи, пов'язаної з обов'язками передбаченими даною посадовою інструкцією.
Отже, згідно з посадовими інструкціями даних посадових осіб, відповідальність і обов'язки відповідають одне одному, тому що відповідальність передбачається за якість і вчасність виконання покладених на особу даною посадовою інструкцією обов'язків та за порушення правил безпеки, що є загальною вимогою для кожної посадової особи.
Інспектор по кадрам повинен: знати діюче законодавство про прийом, переміщення та звільнення працівників; порядок ведення та зберігання трудових книжок; знати постанови, розпорядження, накази вищих органів, порядок і термін складання звітності, основи трудового законодавства;
Несе відповідальність за якість і вчасність виконання покладених на нього посадових обов'язків. Має право: доповідати комерційному директорові про всі виявлені недоліки у межах своєї компетенції; вносити пропозиції щодо вдосконалення роботи.
До обов'язків начальника відділу виробничо - технічного забезпечення та групи по ремонту обладнання входить: систематичний контроль виконання трудового розпорядку; забезпечення належного утримання службових та виробничих приміщень; вчасно доводити до працівників накази та розпорядження, вказівки директора; повідомляти керівника підприємства та інженера з охорони праці про кожний нещасний випадок; забезпечувати робочі місця плакатами, попередженнями , знаками безпеки; при виявленні недоліків пограбуванні, пошкодженні техніки виїздити до місця події.
Несе відповідальність за додержання головних вимог техніки безпеки та охорони праці, якості та вчасності виконання робіт.
Має право: вносити пропозиції з питань, що відносяться до компетенції відділу; здійснювати добір та розміщення кадрів, надання пропозицій щодо заохочення працівників та накладення на них стягнень у відповідності з діючим законодавством; організовувати роботу відділу на виконання поставлених задач та дотримання високої якості роботи; створити сприятливі умови для забезпечення високопродуктивної праці; забезпечити працівників інструментом та робочим одягом.
Отже, як показує аналіз, відповідальність і обов'язки в практиці управління даної організації співпадають, а права співпадають з функціями і обов'язками.
Іншим принципом побудови структури організації є поєднання повноважень і відповідальності. Влада і відповідальність завжди існують разом. Вони нерозривні, але вони повинні бути і сумісними. Ця сумісність виявляється в обсягах влади і мірі відповідальності, відповідальності області влади і області відповідальності. Дія цього принципу повинна зупиняти зловживання владою і мотивувати серйозне відношення керівника до проблем, що вирішує і до людей, які виконують завдання. Не можна реалізувати повноваження і не нести відповідальності або уникати її, не можливо відповідати за те, що не входить у ваші повноваження. Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Тому права кожної посадової особи чітко визначені.
Засобом за допомогою якого керівництво встановлює відношення між рівнями повноважень, є делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без попереднього розуміння делегування і пов'язаних з ним повноважень і відповідності.
Делегування - це передача задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідність за її виконання . Ніхто не може делегувати більше влади або відповідності ніж він сам має. Коли делегується влада і відповідальність підлеглому для виконання певної роботи, начальник не звільняється відповідальності перед вищим керівництвом за виконання. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто делегує йому повноваження. Обсяг відповідальності - одна з причин високих посадових окладів у адміністративно-управлінського апарату.
Аналізуючи ступінь делегування повноважень в Товаристві на основі вище розглянутих прав, обов'язків і відповідності посадових осіб в цій організації, бачимо, що генеральний директор делегує повноваження комерційному директорові , що виражається в наданні права діяти від імені Товариства на основі діючого ТОВ “Україна” без окремого доручення на це, по питаннях, що відносяться до компетенції Товариства. Повноваження передаються комерційному директорові разом з відповідальністю за виконання накладених на нього завдань, Комерційний директор делегує повноваження головному бухгалтеру, економісту, начальнику торгового відділу, інженеру з охорони праці, інспектору по кадрам, та начальнику відділу виробничо-технічного забезпечення і групи по ремонту обладнання в межах їх функцій , обов'язків і відповідності, а вони в свою чергу передають їх своїм підлеглим. Таким чином комерційний директор розподіляє серед співробітників велику кількість завдань, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації, що передбачені діючим Наказом. Така передача повноважень називається лінійними повноваженнями. Керівник, що має лінійні повноваження, має також право приймати певні рішення і діяти у визначених питаннях без погодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією і передбачені посадовими інструкціями та положеннями про відділ.
Отже, делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Цей процес називається скалярним процесом або ланцюгом команд.
Розглянемо також функціонування організації щодо прийняття рішень. Від процесу та швидкості прийняття рішень залежить взаємовідносини певних структурних підрозділів.
Глибокі соціально-економічні зміни, розвиток демократизації, зміна соціальних цінностей, прагнення до участі в керуванні виробництвом, а також зростаюча складність і взаємозалежність організацій і навколишнього середовища приводять до розуміння, що вироблення плідних ідей і пропозицій про перспективи розвитку організації не є спеціальною прерогативою його керівників. Більш того, необхідно створити систему керування, що використовувала би знання, уміння і навички працівників усіх рівнів і підрозділів організації. Одночасно цій системі повинна бути адекватна організаційна структура керування ТОВ "Україна". Це неодмінна умова ефективності керування підприємством.
Більш ніж чотирьохлітній досвід функціонування систем стратегічного планування і керування у ТОВ "Україна" підтвердив досить високу їхню ефективність. Однак чітко проявився ряд недоліків стратегічного планування. На нашу думку, головна причина полягає в тім, що у ТОВ "Україна" упровадження стратегічного планування здійснювалося в рамках морально застарілих організаційних структур керування, без істотної перебудови форм і методів керування, систем контролю. Керівники середньої ланки керування ТОВ "Україна" по колишньому головну увагу приділяли досягненню поточних цілей, питанням оперативного керування. У результаті відбувався як би відрив реорганізації стратегічного планування від керівників організації всіх рівнів. Виявилася необхідність забезпечити зв'язок між розробкою і реалізацією стратегічних планів. Процедури внутріфірмового планування треба буде доповнити реструктуризацією організаційної структури і механізмів керування.
Сучасний етап реструктуризації організаційної структури керування ТОВ "Україна", орієнтованої на ринок і на створення структур стратегічного менеджменту, здобуває форму "золотої середини" між централізацією і децентралізацією владних функцій.
Тенденції централізації і децентралізації в системах керування, у формах планування і керування тісно зв'язані з виробничо-господарськими характеристиками організацій і, у першу чергу, з їхньою галузевою структурою. Так, там , де виробництво тяжіє до одногалузевого, одне-продуктивному, де тісні зв'язки між технологічними межами і великі обсяги виробництва, обґрунтовано застосування функціональних централізованих систем керування. У цих системах ставка робиться на чітке планування і строгий контроль виробничо-господарської діяльності.
У багатогалузевих організаціях, до яких відносяться більшість великих науково-технічних і виробничих комплексів, де різноманітні ринки збуту і технології виробництва, слабкі внутріфірмові виробничо-технологічні зв'язки, де вимагаються різні ринкові стратегії по кожній групі продукції і послуг, більш доцільна децентралізація в керуванні. Вона виявляється в широкій комерційній самостійності стратегічних підрозділів фірми і менш твердому контролі з боку вищого посібника, що в основному здійснюється за фінансовими результатами.
Таким чином, бажання знайти прийнятні співвідношення між централізованим і децентралізованим керуванням приводить до необхідності створити реструктуризацію систем керування ТОВ "Україна", що характеризується централізованою розробкою стратегії господарської політики і децентралізованим оперативним керуванням.
Реструктуризація існуючої системи керування ТОВ "Україна" і вишукування внутрішніх резервів - найбільш швидкий і недорогий шлях стабілізації. Дуже часто для того, щоб "підняти" підприємство, не потрібно ламати усі до підстави, а потім будувати нове. Часом буває досить поліпшити керування, посилити фінансову дисципліну і керування витратами, підвищити ефективність роботи з дебіторами, переглянути маркетингову політику, ціни, змінити систему закупівель і асортимент, попрацювати з людським фактором (змінити мотивацію поводження співробітників). У такому випадку навіть при існуючій структурі можливо збільшити доходи і рентабельність до 20-30%.
До того ж посібник ТОВ "Україна" може зробити все необхідне в цьому напрямку чи самостійно з залученням консультантів. Гарним помічником у цьому можуть стати інформаційні технології. Вони дозволять не тільки контролювати численні бізнеси-процеси підприємства, але і грузнути їх у єдину прозору систему, зручну для керування.