Отже, є кілька основних напрямків, у рамках яких ведеться пошук внутрішніх резервів ТОВ "Україна": керування витратами (витратами), дебіторською заборгованістю, фінансами, закупівлями, асортиментом, собівартістю, маркетингом, ціноутворенням, збутовою мережею і персоналом.
Другий шлях реструктуризації - процес більш складний і тривалий, потребуючий набагато великих зусиль. В основному він застосовується, коли терапевтичні засоби вже не працюють і потрібно хірургічне втручання. Це може бути зміна юридичного статусу, чи продаж закриття окремих виробництв, перехід на нові види продукції, нові схеми збуту. Такі проекти дуже ефективні і здатні збільшити оборот підприємства як мінімум у два рази. Уся складність полягає в тім, що саме підприємство не може здійснити такий проект Обов'язково, особливо на початкових стадіях потрібні консультанти, що зможуть організувати роботу, підказати способи реалізації, оцінити вартість заходу.
Третій спосіб реструктуризації - це залучення інвестицій. Інвестиції вкладаються в розвиток підприємства, а не в його пожвавлення. Залучення інвестицій, як правило, випливає або після реструктуризації, або після наведення порядку. Таким чином, два перших шляхи можна вважати підготовчими стосовно третього. Коли ми зможете продемонструвати, що ТОВ "Україна" керовано і має стабільний прибуток, то з'явиться шанс, що інвестор зацікавиться нашим підприємством і буде вкладати в нього гроші.
Четвертий шлях реструктуризації ТОВ "Україна" - це банкрутство, уведення конкурсного чи керування розпродаж. Це окремі питання і спеціально зупинятися на них ми не будемо.
Таким чином, на сьогоднішній день існує кілька способів реструктуризації ТОВ "Україна", що розрізняються за формою і методами, термінам і вартості робіт, які необхідно провести в системі керування.
Організаційна структура ТОВ "Україна", що сприяє реалізації принципів стратегічного планування і керування розвивалася эволюционно в міру розвитку самої концепції керування. Для посилення реструктуризації систем керування ТОВ "Україна" використовують: групи нововведень, програмно-цільовий підхід, матричні структури. Але найбільшої уваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділу ТОВ "Україна" при проектуванні організаційних структур керування організації. У ній повною мірою реалізуються принципи: централізації розробки стратегії і децентралізації процесу її реалізації, забезпечення гнучкості й адаптивності керування, залучення в процес керування широкого кола менеджерів усіх рівнів:
1. Створити сучасну організаційну структуру керування, адекватно й оперативно реагуючу на зміни в зовнішнім середовищі.
2. Реалізувати систему стратегічного керування, що сприяє ефективної діяльності організації в довгостроковій перспективі.
3. Звільнити вищих керівників від повсякденної роботи, зв'язаної з оперативним керуванням виробництвом.
4. Підвищити оперативність прийнятих рішень.
5. Втягнути в підприємницьку діяльність широке коло співробітників організації, здатність розширити номенклатуру продукції і послуг, підвищити гнучкість виробництва і, тим самим, підвищити конкурентноздатність фірми.
В міру переходу на нову структуру керування істотно міняються функції вищого посібника. Поступово воно звільняється від оперативного керування виробництвом і зосереджується на проблемах стратегічного порядку, керування економікою і фінансами організації в цілому.
ВИСНОВКИ
Отже, як показує аналіз, відповідальність і обов'язки в практиці управління даної організації співпадають, а права співпадають з функціями і обов'язками.
Іншим принципом побудови структури організації є поєднання повноважень і відповідальності. Влада і відповідальність завжди існують разом. Вони нерозривні, але вони повинні бути і сумісними. Ця сумісність виявляється в обсягах влади і мірі відповідальності, відповідальності області влади і області відповідальності. Дія цього принципу повинна зупиняти зловживання владою і мотивувати серйозне відношення керівника до проблем, що вирішує і до людей, які виконують завдання. Не можна реалізувати повноваження і не нести відповідальності або уникати її, не можливо відповідати за те, що не входить у ваші повноваження. Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Тому права кожної посадової особи чітко визначені.
Засобом за допомогою якого керівництво встановлює відношення між рівнями повноважень, є делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без попереднього розуміння делегування і пов'язаних з ним повноважень і відповідності.
Аналізуючи ступінь делегування повноважень в Товаристві на основі вище розглянутих прав, обов'язків і відповідності посадових осіб в цій організації, бачимо, що генеральний директор делегує повноваження комерційному директорові , що виражається в наданні права діяти від імені Товариства на основі діючого ТОВ “Україна” без окремого доручення на це, по питаннях, що відносяться до компетенції Товариства.
Отже, делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Цей процес називається скалярним процесом або ланцюгом команд.
Для посилення реструктуризації систем керування ТОВ "Україна" використовують: групи нововведень, програмно-цільовий підхід, матричні структури. Але найбільшої уваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділу ТОВ "Україна" при проектуванні організаційних структур керування організації. У ній повною мірою реалізуються принципи: централізації розробки стратегії і децентралізації процесу її реалізації, забезпечення гнучкості й адаптивності керування, залучення в процес керування широкого кола менеджерів усіх рівнів.
ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. –М.: ИНФРА-М, 1995.
2. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. –М.: ИНФРА-М, 1998.
3. Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции: Учебное пособие. –М.: ГАУ, 1995.
4. Холт Роберт Н. Основы финансового менеджмента. – Пер. с англ. –М.: Дело, 1993.
5. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учеб. для ВУЗов. - М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 1997. - 447 с.
6. Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. - М.: ЗАО "Бухгалт. бюл.", 1997. - 106с.
7. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учеб. - практ. пособие. - М.: ЗАО "Бизнес - шк." Интел - Синтез", 1997. - 350 с.
8. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра. - М. 1997. - 342 с.
9. Алабугин А.А. Теория и практика менеджмента: Учеб. пособие. - Челябинск: Изд-во ЧГТУ, 1996 - 273 с.
10. Молодчик А.В. Менеджмент: Стратегия, структура, персонал: пособие для препод. и слушателей системы повышения квалификации руководителя кадров и спец, 1997. - 207 с.
11. Менеджмент организации: Учебное пособие: Для спец. 061100 "Менеджмент"/Гос. акад. упр. им. С. Орджоникидзе; З.П. Румянцева; Н.А. Саломатин. - М.: Инфра - М, 1997. - 429 с.
12. Развитие управленческой компетентности: Управление развитием и изменением // Г.Салиман, Д.Батслер. - М.: МЦДО «ЛИНК». - 54 с.
13. Управление развитием и изменением: Осмысление современного менеджмента//Д.Бэтсли и др. - М.: МЦДО «ЛИНК», 1995 - 57 с.
14. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 224 с.
15. Управление собой, Коммуникации, Принятие решений, Персонал: найм и отбор, Руководство и власть, Организация: структура и сети связей//Р. Томсон и др. Книги курса «Эффективный менеджер». – г. Жуковский, МЦДО «ЛИНК», 1996 г.
16. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой., Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 669 с.