Если миссия задаёт общие ориентиры деятельности, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде целей.
Цели и стратегии
Цели являются исходной точкой планирования, определяют построение организационных отношений и систему мотиваций, а также процесс контроля и оценки труда работников, подразделений, организации целом.
Принято выделять долгосрочные цели, достижение которых предполагается к концу стратегического цикла (примерно 1,5-2 года), и краткосрочные цели, реализуемые либо к концу производственного цикла, либо к концу текущего финансового года. Последние являются более детализированными, так, как призваны, ответить на вопросы, кто, что и когда должен выполнять.
Для большинства организаций, ориентированных на получение прибыли, характерны 4 сферы установления целей: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность.
Также, одними из важных являются цели роста организации, отражающие соотношения темпа роста изменения объёма продаж и прибыли организации; цели быстрого роста, обосновывающие необходимость и возможность получения «быстрых денег»; цели стабильного роста, когда организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка; цели сокращения, выдвигаемые при необходимости развиваться более медленными темпами или сократить своё присутствие на рынке.
Правильно сформулированные цели должны удовлетворять следующим требованиям: быть достижимыми; гибкими, т. е. позволяющими их корректировать; измеряемыми; совместимыми, т. е. долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным; приемлемыми для основных субъектов влияния, в первую очередь для их исполнителей [9, с. 29].
Таким образом, отсутствие ясных и перспективных целей означает, что организация не имеет чёткого представления о том, что делать в будущем, и неизбежно проиграет своим более совершенным в сфере стратегического управления конкурентам.
Процесс выбора стратегии является самым ответственным этапом стратегического менеджмента перед её реализацией. Это связано с тем, что ошибки высшего руководства, допущенные на данном этапе, в большинстве случаев практически невозможно исправить без значительных финансовых потерь либо вообще можно оказаться перед угрозой банкротства, неправильно оценив степень риска хозяйственной деятельности. [8, с. 41].
Организация в зависимости от своих возможностей и складывающихся обстоятельств применяют различные методы и процедуры выработки стратегии. Так же существует своя специфика в определении даже сроков, на которые вырабатывается стратегия. Кроме того, разные методы моделирования и оценки хозяйственных рисков дают разные результаты в зависимости от целого ряда обстоятельств и способности руководства правильно применять эти инструменты анализа.
Определение и оптимизация экономических и финансовых показателей стратегических вариантов является наиболее трудоёмкой, сложной и ответственной.
Фаза процесса стратегического планирования. Результаты этой работы являются основой для принятия окончательных решений высшим руководством компании. Следующим этапом является разработка инвестиционных предложений по проектам, включённым в стратегический план, определение возможности и способов привлечения инвестиционных ресурсов.
Оценка экономических параметров стратегических вариантов
Для экономической оценки инвестиционных проектов, к которым относятся предлагаемые стратегические альтернативы, применяется 4 основных метода:
Метод средней нормы прибыли на инвестиции;
Метод окупаемости проекта;
Метод чистой текущей стоимости;
Метод внутренней нормы прибыли.
Принимая во внимание, что на данном этапе исследований главной задачей является выбор стратегии, представляется целесообразно использовать метод окупаемости проекта, который отличается простотой и достаточной информативностью. Естественно, после выбора стратегических направлений требуется разработка детального экономического обоснования и бизнес – планов каждого проекта, включённого в стратегическую программу.
Главные выводы, которые позволяет сделать этот расчёт заключается в следующем:
Оба варианта отвечают финансовым и стратегическим целям;
Второй вариант выводит компанию на новый стратегический уровень. Объём доходов превышает показатели первого варианта.
Принимая во внимание существенные преимущества в стратегической позиции, которые соответствуют второму варианту, и более высокие финансовые показатели выбор необходимо сделать в его пользу.
Функции и типы организационных целей
Различают следующие типы организационных целей [4, с. 54]:
Монетарные цели - это цели, которые можно измерить в денежном выражении.
Маркетинговые: увеличение оборота, увеличение выручки, снижение издержек.
Цели по рентабельности: повышение прибыли, рентабельность по обороту, рентабельность капитала, рентабельность собственного капитала
Финансово-экономические: повышение ликвидности, изменение структуры капитала, снижение затрат капитала
Немонетарные цели - такие цели, которые не могут быть представлены в денежном выражении.
Немонетарные цели
Экономические:
увеличение доли рынка
повышение качества продукции
бережное отношение к окружающей среде
улучшение инноваций
улучшение сервисного обслуживания
Социальные:
повышение доходов работников
социальная защищенность
удовлетворение от работы
социальная интеграция
развитие персонала
Цели престижа:
независимость
имидж & престиж
политическое влияние
общественное влияние
Таблица 1
Классификация целей управления
| Критерии классификации | Группы целей | |
| Период установления | СтратегическиеТактические | Оперативные |
| Содержание | ЭкономическиеОрганизационныеНаучные | СоциальныеТехническиеПолитические |
| Структурные | МаркетинговыеИнновационныеКадровые | ПроизводственныеФинансовыеАдминистративные |
| Среда | Внутренние | Внешние |
| Приоритетность | Особо приоритетныеПриоритетные | Прочие |
| Измеримость | Количественные | Качественные |
| Повторяемость | Постоянные(повторяющиеся) | Разовые |
| Иерархия | Организации | Подразделений |
| Стадии жизненного цикла | Проектирование и создание объектаРост объекта | Зрелость объектаЗавершение жизненного цикла объекта |
Предприятие преследует краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Все эти цели образуют систему целей предприятия.
Различают: взаимоотношение целей, ранги целей и конкретизацию целей.
Цели находятся в определенных взаимоотношениях друг к другу:
-Комплиментарные цели, при которых мероприятия по достижению одной цели одновременно ведут к достижению другой цели.
-Конкурирующие цели, когда мероприятия по достижению одной цели приводят к снижению степени достижения другой цели.
-Индифферентные цели, когда достижение одной цели никак не влияет на достижение другой цели.
-Цели предприятия находятся в иерархической подчиненности:
-Цели высшего порядка - задаются на уровне руководства предприятия и важны для стратегического планирования.
-Цели среднего уровня - определяются на уровне менеджеров среднего звена и имеют преимущественно тактическое значение.
-Цели нижнего уровня - устанавливаются на нижнем уровне управления и носят оперативный характер.
Отделение целей среднего и нижнего уровня от высших целей не должно приводить к искажению или изменению целей высшего уровня.
Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы степень их достижения можно было измерить. Такие цели носят название операциональные. Конкретизация целей происходит на всех уровнях предприятия.
Дерево целей и их согласование в процессе управления: установление целей, участие подчиненного, выполнение работы, оценка работы и обратная связь
Дерево целей - графическая модель, отображающая структуру сложной проблемы, в которой наглядно выделяются: иерархия концентров трансформации локальных целей, разбиение задач, квантование информации и субординация уровней руководства [10, с. 14].
Структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целейэкономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева")
Название дерево целей связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.
Примеры признаков структуризации для разных уровней структур целей и функций, дополненные впоследствии, приведены в табл. 2.
Таблица 2
Примеры признаков структуризации для разных уровней структур целей и функций
| Уровни «дерева» | Признаки структуризации | Источники научно-технической информации |
| Верхние уровни (политика) | Концепция системы: концепция Черняка; концепция Уёмова; концепция, учитывающая взаимодействие системы со средой Сагатовского-Перегудова и др.; концепция деятельности и др. Уровни иерархии существующей системы управления | Законы и законодательные акты Директивные материалы центральных и отраслевых органов управления Руководящие документы вышестоящих организаций Информационные материалы по обмену опытом Материалы социологических опросов и т. д. |
| Средние уровни (наука) | Объекты управления Предметы деятельности Виды деятельности "Жизненный цикл" Цикл управления | Научно-технические отчеты (Отчеты по НИОКР) Материалы конференций, совещаний и т.п. Монографии, статьи и т.п. |
| Нижние уровни (техника и технология) | Конструкция. Технология Основные элементы системы «Часть—целое», «вид—род», «причинаследствие» Структура предложения естественного языка: кто, что, где, с помощью чего, когда и т.д. | Статьи и др. публикации Патенты и авторские свидетельства Отчеты об экспериментах Растры. Кадастры. Классификаторы Фактографические ИПС о новой технике и технологии |
Практическое задание