9. Скалярная цепь. Она представляла собой "цепь начальников" от самого высокого до самого низкого ранга. Иначе ее можно охарактеризовать как должностную структуру, которая представляет собой путь достижения власти и каналы передачи информации.
10. Порядок. В сравнении с изложенным в первоначальных принципах 1908 г. этот принцип значительно расширился за счет отнесения его и к сырью, материалам, оборудованию. Что касается персонала, то порядок для его представителя — это цель, а цель четко устанавливается в структуре деятельности.
11.Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.
12. Стабильность персонала. Излишняя текучесть кадров негативно влияет на издержки производства и его эффективность. Она является одновременно и причиной, и следствием плохого управления.
13. Инициатива. Этот принцип предполагал проявление каждым работником усердия и энергии во всех начинаниях.
14. Корпоративный дух. Гармония всех занятых на предприятиях и их единство в достижении цели — такова сущность этого принципа. В единстве не только сила, но и успех достижения целей бизнеса.
Органический подход к организации и его реализация в адаптивных структурах
Органический подход к проектированию организационных структур
Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.
Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям. Если механистический подход ориентирует организацию на высокие структурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.
Адаптивные структуры
Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур:
· матричные,
· проектные,
· программно-целевые,
· фрагментарные,
· адхократические.
Наиболее простой является проектная структура, основу которой составляет проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Это бывает связано с риском неудачи и возможными финансовыми потерями.
Проект — это временное образование, ликвидируемое после завершения работ. Организационно он может быть оформлен в качестве самостоятельной дочерней фирмы или подразделения (так называемые чистые проектные структуры).
Сегодня большое распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Основная задача центра состоит в разработке и освоении новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке. В составе центров работают службы поиска прибыльных рынков, состоящие из 10— 15 человек.
Суть матричных структур состоит в том, что временные проектные группы создаются в рамках постоянно существующих подразделений.
Исходя из поставленных задач, происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема деятельности. В матричных структурах один и тот же работник (единица оборудования) может попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам.
Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, может применяться департаментализация по крупным стратегическим целям, на которые, прежде всего, ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае может складываться так называемая программно-целевая структура.
В сущности, она представляет собой разновидность матричной или проектной. С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной проблемы и временный характер существования, а с матричной — отсутствие дополнительных подразделений.
В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целевой программе.
Фрагментарная структура объединяет самостоятельные целевые группы, координируемые на уровне предприятия специальными управляющими — так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), «вкрапленные» в существующие структуры. Такие команды, которых в рамках организации может существовать несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем.
Комитеты, или советы (последние создаются на низовом уровне), представляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных (или заинтересованных в решении той или иной задачи) подразделений.
В зависимости от характера стоящих проблем комитеты могут быть временными (для принятия уникальных решений), или постоянными (для решения регулярно повторяющихся задач). К временным комитетам можно отнести, например структуру, занимающуюся подготовкой празднования юбилея организации; к постоянным — связанную с формированием планов, совершенствованием управления и пр.
Основными направлениями деятельности комитетов считаются:
— выработка рекомендаций по совершенствованию методов организации и управления;
— координация работы нескольких равноправных подразделений, если руководство ими по тем или иным причинам нецелесообразно сосредоточивать в одних руках;
— принятие решений по сложным и непопулярным вопросам, таким как увольнения, снижение заработной платы, упразднение подразделений и пр.;
— привлечение к управлению высококлассных специалистов (в том числе и рядовых), работающих в различных подразделениях;
— объединение так называемых «разделенных полномочий», что предполагает возможность принятия решения по определенным вопросам только совместно всеми причастными к ним лицами.
Помимо комитетов, на уровне организации действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы.
Группы по совершенствованию технологических процессов нацелены на поиск путей улучшения их взаимодействия на стыках между подразделениями, например, путем разработки новых маршрутных схем, систем управления производственными запасами по принципу «точно вовремя». Витоге обеспечивается повышение эффективности производства, сокращение непроизводительных потерь ресурсов, укрепление связи между подразделениями расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозора, необходимых для дальнейшего служебного роста. В состав такой группы включают ведущих специалистов заинтересованных подразделений на период разработки и освоения тех или иных усовершенствований, за успех которых ее участники несут ответственность.
Целевые группы формируются высшим руководством организации для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности (в связи с этим их часто называют «пожарными командами»).
На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности подразделений. Их члены заняты:
— поиском и устранением факторов, препятствующих нормальной работе;
— выявлением резервов, позволяющих повысить ее эффективность;
— организацией и проведением связанных с этим мероприятий, таких, как составление технических инструкций, предварительное знакомство с принимаемыми на работу в подразделение.
Прототипом описанных выше структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, что в немалой степени было обусловлено национальными традициями этой страны.
В целом фрагментарная структура обеспечивает все условия для того, чтобы работники чувствовали себя удовлетворенными, что не может дать традиционная специализация рабочих мест.
Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации и незначительного количества вспомогательного персонала имеет в основе так называемую адхократическую структуру {лат. adhoc — специальный).
Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам и т.п., где выполняются сложные нестандартные работы, требующие применения высоких технологий и творческого подхода на основе групповой деятельности.
Адхократическая организация основана преимущественно на неформальных отношениях. Ее участники в основном выполняют функции экспертов, самостоятельно выбирающих способы своей деятельности. Вознаграждение обычно бывает коллективным и распределяется в соответствии с квалификацией, знаниями, вкладом в конечные результаты.
Власть в таких организациях основывается на знаниях и компетентности. Поскольку исполнители понимают, что нужно делать, и каждый отвечает за свои действия, им предоставляется максимальная свобода, а менеджеры осуществляют лишь формальный контроль.
Список использованной литературы
1. Веснин В. Р. Менеджмент М. 2003
2. Граждан В. Д. Теория управления М. Гардарики 2005
3. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент: анализ, планирование, контроль. С.-П. 1999
4. Кредисов А. И. История учений менеджмента Киев ВИРА-Р 2000
5. Парахина В. Н., Федоренко Т. М. теория организации М. КНОРУС 2004