Об'єктом прямого фінансування державними органами окремих країн (Німеччини, Франції, Італії, Швеції) стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Йдеться про чергування процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю на умовах часткової зайнятості. З цією метою розробляється відповідна програма підготовки кадрів.
Необхідність постійної перепідготовки персоналу ставить вимогу створення системи спеціальних підрозділів фірм практично в усіх країнах з ринковою економікою. Це навчальні центри та курси, відділи кадрової політики тощо.
Важливість формування дієвої системи перепідготовки кадрів та підвищення їхньої кваліфікації обумовлена тим, що, за підрахунками спеціалістів, знань отриманих у вузі достатньо на перші 3—5 років, а кваліфікація працівників може бути втрачена кожні 10 років.
Особливої уваги заслуговує проблема підготовки та підвищення кваліфікації управлінського персоналу. Поряд з розвитком і вдосконаленням традиційні системи вузів, галузевих інститутів (центрів) підвищення кваліфікації формується альтернативна мережа комерційних освітніх закладів: бізнес-шкіл, шкіл менеджменту, підприємництва, маркетингу. Створення конкуренції галузі освіти — нормальне явище, що дає підприємствам можливість вибору форм підготовки, які відповідають специфіці та профілю роботи тих чи інші спеціалістів, керівників. Державна сертифікація (акредитація) створюваних освітніх структур надає підприємствам можливість зорієнтуватися у процесі вибору, уникнути невиправданих витрат.
В окремих випадках для заміщення певних посад використовують так зі ний метод службової ротації. Переміщуючи керівника відділу низової ланки у інший відділ на строк від 3 місяців до одного року, підприємство (організації знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. Молодий менеджер пізнає найактуальніші проблеми різних структурних підрозділів, з'ясовує необхідність координації, неформальну організацію та взаємозв'язок цілей різних підрозділів. У міжнародній практиці (Америка, Японія) вважають, що такі знання життєво необхідні для успішної роботи на високих посадах і вкрай корисні для керівників низової ланки управління великих підприємств.
1.4 Зарубіжний досвід формування та ефективного використання персоналу
Зарубіжна практика доводить, що система управління має бути достатньо жорсткою і здатною здійснювати належний контроль відповідно до ієрархії. Впровадження центрального управління, як правило, концентрування технічної політики, фінансів, маркетингу, реклами, підготовки і розстановки кадрів, контроль інших показників.
Наприклад, центральне управління італійського концерну “Фіат” , який має великі підприємства з самостійним балансом і власним прибутком, контролює: собівартість продукції; ціну продажу; витрати на гарантії і обслуговування продукції; загально-адміністративні витрати, включаючи торгові витрати і рекламу; запаси матеріалів і незавершене виробництво; прибуток; запаси готової продукції, включаючи запасні частини; фінансові виплати і борги; залишки доходу; нішу (частку) на ринках у співвідношенні з конкурентами; відповідні темпи продажу продукції.
Для цього в центральному органі управління цього концерну створені відповідні функціональні служби, які отримують інформацію про роботу підвідомчих підприємств і організацій, оперативно контролюють і коригують її роботу, готують матеріали для ради директорів.
Незважаючи на те, що деякі стратегічні питання концерну вирішуються колегіально, управління ним здійснюється єдиноначально — генеральним директором (президентом) і його заступниками, які обираються радою директорів або власником пакету акцій концерну. Разом з тим, частину функцій управління концерном генеральний директор делегує дирекції об'єднань і підприємств, які входять до його складу.
Досвід західних країн з розвинутою економікою (Франція, Німеччина, Голландія) свідчить, що стабільність у суспільстві багато в чому забезпечується налагодженим механізмом взаємовідносин між центром і регіонами. Відсутність оптимального рівня централізації призводить до розбіжностей і напруженості у стосунках регіонів з центром.
Директивне управління по жорстокій вертикалі притаманне адміністративно-командній системі. Західна економіка й управління нею успішно розвиваються на основі концепції регіоналізації управління, згідно з якою центральні Органи влади створюють лише загальні макроекономічні умови, необхідні для забезпечення довготермінової економічної стратегії розвитку держави і основних виробничих комплексів як базису національної економіки. Щодо регіонів, надані досить широкі права в сфері економічного, адміністративного і правого регулювання економічних процесів. Це можна проілюструвати досвідом США, Канади, Німеччини, Франції та багатьох інших країн.
У невеликих європейських державах (Голландії, Бельгії, Швеції, Фінляндії ін.) переважає централізована структура управління економікою, що дає можливість цим країнам, маючи незначні обсяги виробництва, централізовано управляти ним, його стратегією, постійно володіти ситуацією, оперативно впливати на стан справ в тій чи іншій галузі виробництва [4, c. 95-100].
Система оцінювання і самооцінювання – як шлях до ефективного використання кадрового потенціалу
У розвинутих країнах Заходу велика увага приділяється забезпеченню ефективного використання кадрового потенціалу фірми, системі оцінювання різної категорій персоналу. Значного поширення набуває самооцінювання персоналу. Дослідження, проведені американською корпорацією “Дженерал електрик”. показали, що близько 90 % керівників і 86 % підлеглих вважають самооцінювання персоналу обов'язковою складовою системи оцінювання в цілому.
Ефективним методом оцінювання керівників та спеціалістів вважають оцінювання за досягненням поставлених цілей. Воно включає, як правило, такі етапи:
1) визначення кількох основних функцій працівників;
2) конкретизацію кожної функції встановленням певних економічних показників (обсяг робіт, випуск продукції, асортимент, якість, витрати, прибуток, рентабельність тощо);
3) визначення конкретних показників для оцінювання результатів діяльності;
4) порівняння досягнутих результатів із заздалегідь встановленими критеріями оцінювання і визначення оціночного бала;
5) розрахунок середньої оцінки, що відображає рівень досягнення поставлених цілей.
Такий метод оцінювання діяльності працівників застосовує, наприклад американський банк "Чейз Манхеттен".
Найбільшої уваги заслуговує зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення персоналу. Матеріальний стимул є тією ланкою, яка поєднує всю систему оплати праці та моральне і духовне задоволення потреб працівників фірми.
Основними елементами матеріального заохочення є:
— тарифна система оплати праці;
— застосування прогресивних форм оплати праці;
— розробка власних систем преміювання і стимулювання нововведень;
— окрема підвищена оплата розумової праці;
— індивідуальна (контрактна) система оплати праці.
Тарифна система оплати праці використовується в різноманітних її модифікаціях як інструмент диференціації оплати праці залежно від складності умов і важливості роботи. У зарубіжних країнах переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців. Кожна галу економіки, як правило, формує власні тарифні сітки, які, в свою чергу, модифікуються на рівні фірм. Наприклад, в італійській фірмі "Оліветт" використовується 20-розрядна тарифна ставка, а в американській автомобільній корпорації "Форд моторс" — 23-розрядна. В Японії на фірмах основна ставка визначається з урахуванням віку і стажу роботи, а так звана трудова ставка залежить від кваліфікації та результативності праці.
У багатьох зарубіжних фірмах запроваджено поодиноку оплату праці працівників. Це спричинено тим, що в нинішніх умовах ринкової економіки пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів.
У 90-х роках XX ст. проста погодинна і погодинна з колективним та індивідуальним преміюванням системи за охопленням працівників становили: У Бельгії — 92,6 %; Німеччині — 86,7 %; Італії — 88,4 %; Нідерландах — 94,8 % Франції — 93,5 %.
У виробничій практиці зарубіжних країн поширені досить оригінальні система преміювання. Так, в американських фірмах тривалий час застосовуються дві системи, названі за прізвищами їх авторів, — Скенлона й Ракера. Перша базується на розподілі (у пропорції 1 : 3) економії витрат на заробітну плату між компанією і працівниками, а друга — на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Така система преміювання ще в 60-ті роки XX ст. застосовувалася на Івано-Франківщині, зокрема, на підприємствах нафтової промисловості в м. Долині та заводоуправлінням будівельних матеріалів в м. Коломиї. У Коломиї заводи були переведені на щоденний облік собівартості продукції і 80 % від 100 % економії матеріальних витрат залишалися в так званому преміальному фонді начальника цеху, майстра зміни. Ця система мала позитивний характер, але в умовах командно-адміністративної системи господарювання не набула розповсюдження.
В Європі подекуди широко застосовується система “відкладених премій”. На італійській фірмі “Фіат” за створення нової продукції нараховується премія, але виплата її відкладається на фіксований термін (1—2 роки), а на французьких підприємствах за досягнення певного рівня якості та ефективності праці щорічно нараховується премія, яка виплачується лише через 5 років.