На зазначеному підприємстві необхідність виконання функції контролю за станом управлінської культури в організації обґрунтовується невизначеністю дії чинників, що впливають на діяльність організації, необхідністю попереднього виявлення несприятливого розвитку подій та виникнення кризових ситуацій, вчасного корегування діяльності організацій та кожного працівника індивідуально з метою досягнення своїх цілей, а також потребою в об'єктивній оцінці досягнень та підтримці успішних напрямків розвитку та гармонійного розвитку колективу підприємства.
Отже, проаналізувавши проблематику управлінської культури є підстави зробити наступні висновки: основою створення нового типу управлінської культури має стати переосмислення управлінських відносин та запровадження управління, яке повинно бути зорієнтованим на співробітника, тобто застосовувати управлінський стиль,що дозволить працівникам висловлювати свою точку зору та брати участь у прийнятті рішень в контексті управлінської діяльності. Доцільність упровадженого механізму дає можливість співробітникам брати участь в організації своєї праці та делегувати їм відповідні повноваження та відповідальність.
3. Рекомендації щодо удосконалення управлінської культури в організації
3.1 Обгрунтування необхідності щодо покращення рівня управлінської культури на ПП "Конекс"
Сучасна наука накопичила багато підходів, за допомогою яких можна мінімізувати вплив суб’єктивного фактора на результати управлінської діяльності (математичне моделювання, використання інноваційних комп’ютерних і інформаційних технологій тощо). Але останнє слово залишається за людиною-керівником. Його знання, досвід, ставлення до проблеми, індивідуально-психологічні особливості відіграють визначальну роль в побудові управлінського процесу, відносин з підлеглими і оточуючим середовищем. Тому дуже важливим є дослідження феномену, що розглядається, з позиції психології. Сьогодні вже існує певна кількість публікацій, в яких приділено увагу цим проблемам. Це роботи таких авторів як О.Бондарчук, А.Карпов, Г. Ложкин, М.Розанов, А.Урбанович, Р.Фатхутдінов тощо. Але недостатньо глибоко вивчені шляхи удосконалення процесу управління на підставі інтегрованого використання об’єктивних і суб’єктивних факторів.
В.Бакуменко обґрунтовує такі напрямки покращення формування та реалізації управлінських рішень [1, 174]:
- подальший розвиток теорії та методології управлінських функцій;
- розроблення сучасних технологій прийняття рішень;
- використання методології наукового управління при виробленні рішень;
- підвищення професійного рівня управлінців;
- розроблення та впровадження чіткої системи професійних та службових обов’язків працівників;
- створення і систематична актуалізація інформаційно-методичного ресурсу щодо механізмів реалізації управлінських функцій;
- використання сучасних систем підтримки прийняття рішень.
Не можна не погодитися з доцільністю та необхідністю перелічених заходів, але слід звернути увагу на роль суб’єктивного фактору у здійсненні кожного з них. Науковці на підставі досліджень розробляють сучасні технології, методологію та розвивають теорію менеджменту, а практичне управління в більшості випадків залишається на рівні інтуіції. Написано багато книжок з різних аспектів керівної діяльності, але дуже обмежене коло управлінців читає їх. На виправлення цієї ситуації спрямовані наступні заходи, що пов’язані з підвищенням кваліфікації, впровадженням раціональної системи професійних та службових обов’язків працівників, покращанням інформаційно-методичного ресурсу тощо. Проведення такої роботи також залежить від доброї волі керівника підприємства, від його розуміння необхідності зростання професійного рівня управлінців.
В роботах В.Бакуменка, Д.Гвішиані, А. Пригожина [1,2,3] наведено перелік так званих "патологій", що мають місто в керівній діяльності, серед них понад 90% позицій пов’язані саме з індивідуальними якостями людей. Це превалювання особистісного розуміння справи над цілями; використання ресурсів організації у власних корисних цілях; неспроможність осіб виконувати доручені їм функції; неприйняття нововведень або невміння їх здійснювати; маніпулювання фактами залежно від особистих інтересів; втрата керованості внаслідок погіршення відносин з підлеглими, надмірної їх чисельності, перевантаження їх великим обсягом завдань та інформації, посилення розбіжностей між формальною та неформальною структурами організації; відчуження працівників від прийняття та реалізації рішень, втрата в їх діяльності творчості; неповне використання наявного управлінського ресурсу; низька здійсненність управлінських рішень внаслідок як невисокої виконавчої дисципліни, так і недоліків самих рішень тощо. Аналіз перелічених вад свідчить про те, що їх існування пов’язане з комплексом причин, серед яких головне місце посідають брак знань і навичок, низька управлінська культура, проблеми моралі адміністративної поведінки, нерозвиненість психологічної культури, відсутність або недостатній рівень певних здібностей та здатностей.
Дієвим засобом навчання і перевірки можливостей співробітників є колективний процес прийняття і реалізації управлінського рішення, який фахівцями визнається як більш ефективний у порівнянні з індивідуальним. Він передбачає виконання таких робіт: фіксація та усвідомлення проблеми; формування суб’єктного базису; створення загального фонду інформації; формування вихідної множини альтернатив; оцінка альтернатив; вибір оптимального варіанту; організація виконання рішення, його реалізація; оцінка результатів, що отримані; коригування рішення, якщо в цьому виникла необхідність.
Метою організації колективного процесу прийняття та реалізації рішення є активізація творчого потенціалу групи. Тому варіанти (альтернативи) також формують усі учасники, що забезпечує можливість розглянути різні точки зору на ситуацію, що склалася. На наступному етапі здійснюється оцінка альтернатив з позиції передбачення економічних, соціальних, політичних та інших наслідків їх реалізації. І тут знову є доцільною участь всіх членів групи: чим більше критичних зауважень в цей час буде висловлено, тим більше загроз можна уникнути під час вибору оптимального варіанту, що є, безумовно, прерогативою керівника, як особи, що несе повну відповідальність за діяльність колективу.
В процесі виконання всіх цих робіт суб’єкт управління має забезпечити усвідомлення усіма учасниками мети вирішення проблеми, а для себе сформувати уявлення про індивідуальні цілі кожного, які впливають на процеси підготовки альтернатив та їх оцінку [12; 142].
По закінченні роботи необхідно здійснити оцінку результатів, в цьому процесі також доцільною є участь всієї команди, тому що таке обговорення не тільки допоможе з’ясувати сильні та слабкі боки групи, а буде і серйозним виховним заходом, який позитивно вплине на подальшу спільну діяльність.
Така робота, що описана, потребує багато часу, вона не може виконуватися щодня, але складні серйозні питання доцільно обговорювати саме так. Це буде реальним проявом демократизації управління, що сприятиме зміні певної частки психологічного настрою (менталітету) як керівника, так і членів колективу. Це висуває певні вимоги до особистості керівника, саме в такому процесі він має виявити такі якості, як інтелект, активність, креативність, комунікативність, практичний психологічний розум, схильність до організаторської діяльності, професійна компетентність, емоційна стабільність, відповідальність, незалежність особистості, товариськість, культурно-освітній рівень, а також розумові здібності, які потрібні для виконання управлінських функцій. Саме в такому процесі буде виявлятися прихильність керівника до принципів гуманізації відносин, тобто побудови їх на основі поваги до гідності і прав кожної особистості.
Спільна діяльність з прийняття і реалізації управлінських рішень позитивно впливає на стан соціально-психологічного клімату в колективі, і, хоча важливими чинниками його зміни є соціально-економічне положення в суспільстві, індивідуальні характеристики членів групи і керівника, саме така спільна робота може стати вирішальним фактором. Участь в ній має бути мотивована шляхом матеріального або морального стимулювання.
Незалежно від наявності або відсутності коштів на преміювання, людина і колектив мають знати про оцінку внеску кожного до результатів спільної праці, це має позначатися на статусі співробітника, його кар’єрному зростанні тощо. Така робота в кожному колективі поряд з загальносистемними заходами допоможе розв’язанню проблем підвищення якості рішень, що ухвалюються, налагодженню конструктивних відносин в колективі; зростанню ефективності управлінської діяльності [14, 132-133].
3.2 Оптимізація підвищення рівня управління в організації
Оптимізація підвищення рівня управління в організації, досягається за допомогою поєднання організаційно-кадрового аудиту та аудиту кадрового потенціалу.
Організаційно-кадровий аудит - оцінка відповідності структурного і кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку. Проводиться він із метою підготування до прийняття стратегічних рішень про розвиток бізнесу, розробки програми реформування організації. Оцінці можуть бути піддані три основних аспекти організаційної реальності:
- кадрові процеси - напрямки діяльності організації стосовно персоналу;
- будівля організації (її структура) - співвідношення і співпідпорядкованість основних елементів, ступінь жорсткості/гнучкості організаційної конфігурації;