В силу динамики роста компании редко строят деятельность по упрощенным организационным структурам, представленным выше. Чаще всего любая организационная структура является смешанной. Недавно приобретенная компания может, например, в отличие от других отделений, подчиняться непосредственно штаб-квартире, пока не будет налажено ее эффективное взаимодействие с существующими отделениями. При этом особые обстоятельства, связанные со страной, продуктом или функцией, могут потребовать уникального подхода, не вписывающегося в общую структуру компании.
Механизмы координации
Поскольку все организационные структуры, описанные выше, имеют достоинства и недостатки, компании в последние годы разработали механизмы взаимодействия диверсифицированных функциональных, региональных (включая международную) и продуктовых групп без отказа от существующей структуры. К таким приемам относится, в частности:
1) укрепление кадрового состава на уровне корпорации группами консультантов с тем чтобы люди, относящиеся к линейному уровню руководства (обладающие полномочиями принятия решений), могли выслушивать разные точки зрения независимо от того, примут они их или нет.
Другие способы: 2) постоянная ротация руководящих работников (т.е. их планомерное перемещение с одной должности на другую в разных подразделениях), например между линейными и штабными должностями, между работой на внутренний и международный рынки с целью расширения их кругозора;
3) расположение сотрудников, работающих на внутренний и международные рынки, в непосредственной близости друг от друга;
4) установление связей между филиалами в одной стране, для того чтобы различные продуктовые группы могли при необходимости объединять свои действия.
5) Компании используют также штабные отделы в аппарате управления (например, юридические и кадровые) для централизации функций, общих для более чем одного филиала. Фирма «Хейнц», например, разработала единую политику «командирования – перевода – оплаты труда» для всех территориальных отделений, чем свела к минимуму дублирование функций.
Этархии
Компании традиционно организуют свою работу по иерархическому принципы (hierarchies), который характеризуется отношениями подчинения нижестоящих работников вышестоящим. Однако в наше время многие компании входят в многочисленные альянсы с другими фирмами, а в этой ситуации неясно, какую компанию следует считать вышестоящей, а какую – подчиненной. Поэтому менеджеры в альянсах оказываются равными среди равных или в ситуации, известной как этархия (hetarchy) . Фирма «Корнинг» (Corning) считает, что этархия возникает, когда примерно половина доходов поступает от альянсов, особенно от совместных предприятий. Между партнерами по альянсу существуют формальные связи; тем не менее менеджеры в штаб-квартире «Корнинга» выполняют скорее функции брокеров, специалистов по улаживанию конфликтов и устранению препятствий на пути бизнеса, нежели функции прямых полномочных руководителей по отношению к альянсам.
Многие японские компании связаны между собой подобными узами в системе, называемой кейрецу (keiretsu), суть которой в том, что каждая компания владеет небольшой долей собственности во всех других компаниях группы. Например, в группе «Мицубиси» насчитывается 28 сердцевинных компаний, но ни одна из них не занимает доминирующего положения. Деятельность группы в высшей мере диверсифицирована – от добычи полезных ископаемых до операций с недвижимостью, от выпуска кредитных карточек до консервирования тунца. Обычно внутри кейрецу сердцевинные компании вступают друг с другом в отношения купли-продажи до тех пор, пока такие сделки оправданны с точки зрения бизнеса. Взаимосвязи директоров и отношения между руководителями высшего звена сердцевинных компаний способствуют формированию общих интересов, которое не зависят от формальной структуры управления и контроля. Эти отношения обусловливают долгосрочные и высокорисковые инвестиции, поскольку другие члены кейрецу обязаны морально поддерживать сердцевинную компанию, столкнувшуюся с финансовыми трудностями.
Размещение головной и региональных штаб-квартир
Размещение персонала главной штаб-квартиры в международном центре обеспечивает:
-сокращение потерь времени на разъезды;
- доступ к услугам, необходимым для международной деятельности.
После значительного расширения операций на международных рынках часто возникает необходимость перемещения части персонала главной штаб-квартиры в новое место. Один из доводов – снижение расходов и уменьшение потерь времени на разъезды между штаб-квартирой и заграничными предприятиями.
Другой – приближение к специализированным учреждения типа банков, посреднических компаний, страховых групп, аудиторов, транспортно-экспедиционных компаний, таможенных брокеров и консультативных бюро, которые выполняют определенные функции, связанные с международной деятельностью фирм. Кроме того, фирмам нужны работники, владеющие двумя или несколькими языками, а также специалисты по оформлению экспортной документации.
Транспортные услуги, соответствующие учреждения и имеющий особую подготовку персонал сконцентрированы в немногих центрах мира. По этой причине Нью-Йорк как место размещения подразделений, занимающихся международной деятельностью, в наибольшей мере предпочитают почти все американские компании. Многие из них устраивают в Майами региональные бюро по Латинской Америке, а те, что ведут дела в Европе, для размещения подразделений выбирают, как правило, одну из европейских стран. Таким образом, при достаточной разветвленности заграничных операций люди из штаб-квартиры могут быть разбросаны по региональным бюро.
С ускорением и удешевлением средств транспорта и ростом быстродействия систем связи некоторые выгоды от выделения международной группы из штаб-квартиры заметно уменьшились. Это означает, что с учетом стремления к интеграции международных и отечественных операций возможен возврат подразделений, занимающихся зарубежной деятельностью, в регион расположения штаб-квартир корпораций.
4. Пределы интернационализации и предпринимательская дилемма
В процессе интернационализации и производство, и сбыт не только объемно расширяются, но и качественно должны меняться.
Например, в сфере производства и технологии: приспособление происходит к уровню подготовки кадров, трудовому ритму, климатическим воздействиям,
в области продуктовой политики: приспособление продукта к климатическим влияниям, предусмотренных законом ограничений или изменяющемуся потребительского поведения, техническим и экономическим стандартам,
в области финансов: дополнительная потребность капитала; использование зарубежных рынков капитала; инфляционные опасения; риски из-за изменения обменного курса валют или политической нестабильности,
в коммуникационной политике: ограничения средств массовой информации; культурой обусловленные приспособления в языке, символике, цвете и рекламе.
Такое приспособление дается средним и малым предприятиям (СМП) не без труда, ибо средние и мелкие фирмы сталкиваются с проблемами:
1) ограниченности кредитного базиса,
2) имеющейся технической оснащенности,
3) квалификации персонала.
Здесь могут проявиться критические пределы интернационализации, при которых возникает опасность, что предприятие может не сохранить до сих пор имеющуюся самостоятельность, свою концепцию руководства и структуру собственности.
В процессе интернационализации таким образом средние и мелкие предприятия сталкиваются по крайней мере с двумя фундаментальными проблемами: или другими словами 2 полями напряженности:
- первая касается взаимоотношений между материнской компанией и дочерним филиалом;
- вторая проблема связана с собственностью.
Можно отметить, что объективно головная компания, ее штаб стремиться проводить единую предпринимательскую политику и в своих заграничных филиалах. С другой стороны, объективна и тенденция заграничного филиала проводить собственную политику по приспособлению к местным условиям среды.
Второй полюс напряженности проходит по следующей линии: собственник предприятия (иначе его семья) объективно стремиться сохранить свою компетенцию в принятии решений. С другой стороны, возрастающий масштаб и сложность предпринимательства требует участия в управлении трех лиц (профессиональных управляющих), т.е. делегирование им прав и полномочий.
Исходя из этого (и отчасти из-за специализированной технологии, средне статичный предприниматель склоняется к политике «объединения», т.е. концентрации в своих руках всех решений, хотя при большей степени чужеродности окружающей среды для МСП лучшие шансы давала бы политика раздробления, т.е. политика специфической дифференциации в гостевой стране.
5. Автономия или централизация – поиск оптимума в управлении международной компанией
Более подробно рассмотрим проблему автономии и централизации во взаимоотношениях между материнской компанией и дочерними заграничными филиалами. Однако подчеркнем, что в целом зарубежные филиалы, обладают большей автономией, чем отечественные подразделения.
Выводы об автономии и централизации базируются на анализе факторов, которые усиливают децентрализацию и централизацию (Первый вывод).