Лекция
Эволюция организационных структур в процессе интернационализации
1. Воздействие интернационализации на управление фирмой. Постановка проблемы.
2. Этапы развития организационных структур:
Введение: Факторы и критерии выбора оргструктур
Этапы:а) введение должности управляющего по экспорту;
б) создание заграничных филиалов;
в) международное отделение;
г) глобальная структура: продуктовая и региональная;
д) матричная структура.
3. Динамичность организационных структур и механизмы координации.
4. Пределы интернационализации и предпринимательская дилемма
5. Автономия или централизация – поиск оптимума в управлении международной компанией
6. Специфика стратегического управления в МНК.
1.Воздействие интернационализации на управление.
Из-за чего происходит это воздействие?
1 – различных организационных и управленческих требований, обусловленных той или иной формой заграничного бизнеса. Одно дело – экспорт, и лизинг, другое дело – совместное предпринимательство. Здесь и характер управления и организационные структуры будут совершенно различны.
2 – вариативность широты потенциального влияния окружающей среды и в соответствии с этим степени чужеродности принимающей страны.
3 – разные последствия заграничных операций на размер предприятия.
С другой стороны возникает вопрос, как фирмы реагируют на эти обстоятельства? Речь идет об уровне адаптаций.
Какие требования предъявляются к руководству и организационной структуре? В этом плане можно говорить о разных степенях организационных и управленческих требований, например, 1, 2, 3!
При этом значение имеет не только вид интернационализации: функциональный и интернациональный, но и такие новые понятия как благоприятная (доверительная) и чужеродная (чужая) среда / окружение, с которым сталкивается любая фирма, которая проводит заграничные операции.
Если заграничная среда со стороны, прежде всего, природных, культурных и правовых условий существенно не отличается от отечественной среды бизнеса, то можно говорить о «доверительной среде» или благоприятной. Например, ФРГ – Австрия – Швейцария или Россия – Беларусь – Украина.
В противном случае говориться о «чужеродной среде», в которой условно можно выделить разные уровни чужеродности.
Такое разграничение окружающей среды и по видам интернационализации оказывает существенную помощь при стратегическом планировании.
Комбинация этих 2 критериев отражена в 4-х польной матрице управленческого приспособления.
В 1 и 2 группах изменения в управлении и организационных структурах происходит лишь вследствие эффекта роста, поэтому они могут охватываться 1 ступенью требований организационного и управленческого приспособления.
В 3 группе при экспорте, фрэнчайзинге, лизинге и передачи лицензий требования приспособления могли бы наступить при использовании маркетинговых инструментов, в особенности относительно приспособления продуктов к региональным природным условиям и культурным традициям, а также при выборе каналов сбыта и в сфере рекламы и стимулирования продаж.
Итак, требования приспособления характеризуют 2 ступень.
В 4 группе при создании и функционировании хозяйственных единых в чужой среде организационная структура и система управления испытывает на себе самое сильное воздействие. В это случае речь идет о 3 ступени организационных и управленческих приспособлений. И здесь на первый план помимо адаптации к чужой среде выходит управленческая проблема взаимодействия головной компании и заграничной дочерней фирмы, т.е. речь идет о степени автономии принятия решений или централизации решений в головной компании по различным функция или функциональным областям (о чем речь пойдет позже).
Практическую значимость разнообразных 4 групп и 3 ступеней требований подтверждается статистикой.
Так, в 1975 году лишь 46 немецких промышленных предприятий имели заграничные филиалы более чем в 5 странах и характеризовались как «международные».
Для западноевропейских стран процесс интернационализации расширяется и углубляется за счет уже малых и средних предприятий. У нас же в РБ шансы к интернационализации имеют лишь крупные предприятия.
Лишь у 16 % малых и средних фирм экспортная квота составляла более 50 %, а у 52 % фирм она находилась ниже 20 %.
Степень чужеродности среды гостевой страны можно характеризовать поставками своей продукции на экспорт М.С.П. в 1997 г.
96.6 % приходилось на страны ЕС
84 % на другие западные индустриальные страны
39% на РС
40% на ОПЕК – страны
32 % на страны восточного блока.
Лишь 6 % фирм экспорт в РС рассматривали как «особенно благоприятный».
61 % экспортирующих фирм предпочитали собственный прямой экспорт
11 % через посредников
13 % через собственные сбытовые фирмы.
Прямые инвестиции МСП в индустриальные страны – 70 %, а в развивающиеся – 20 %, причем 78 % из них приходилось на НИС.
На долю МСП в общем количестве заграничных филиалов приходилось 56 %. Причем 100 % дочерние компании - 67 %, а совместные предприятия 33 %.
2. Этапы развития организационных структур в процессе интернационализации
Введение: Факторы и критерии выбора орг-х структур .
Фирмы, которые работают на внешнем рынке, должны выбирать оргструктуру в соответствии со своими целями (стратегиями).
Выбор оргструктуры зависит от решения 3-х вопросов.
а) как побудить фирму, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом;
б) как эффективнее использовать а) знание продукции и б) различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне;
в) как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо (торговая марка – «Шкода», «Сеат»).
Критерием выбора оргструктуры выступает степень важности заграничной деловой активности. При этом выделяется как бы два полюса:
а) фирма эпизодически экспортирует излишки продукции.
б) фирма имеет высокую долю зарубежных продаж и инвестиций, поэтому в своей предпринимательской политики она на них ориентируется.
Поэтому можно поставить вопрос об эволюции оргструктур в зависимости от стадии интернационализации. Эволюцию оргструктур можно изобразить при помощи этапов или при помощи подходов. Остановимся на перечислении подходов к построению оргструктур (см. Международный бизнес):
а) выделение зарубежных операций в отдельное подразделение;
б) интеграция встраивания в продуктовые, региональные, функциональные и матричные группы, выделенные по видам продукции;
в) встраивание зарубежных операций в региональные группы;
г) встраивание зарубежных операций в функциональные группы;
д) встраивание зарубежных операций в матричную организованную структуру.
Однако исторически и логически начнем с определения этапов (с. 552) и проследим, как происходит «выделение», а затем «встраивание» или точнее «интегрирование».
Этапы развития организационных структур МНК
1 – этап. Фирма, которая хочет выйти на зарубежные рынки с одним или двумя продуктами, вводит должность управляющего по экспорту, который подчиняется руководству отдела маркетинга и в иерархии занимает не высокий пост.
2 – этап. Создание заграничных филиалов.
Руководитель зарубежного филиала подчиняется непосредственно президенту или исполнительному директору.
Центральное руководство оказывает помощь зарубежным филиалам в вопросах 1) производства; 2) маркетинга; 3) финансов; 4) людских ресурсов.
Часть штабного персонала главного управления фирмы переводится в зарубежные филиалы для того, чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегических планов и задач фирмы в целом.
Доля зарубежных продаж в общем объеме концерна невелика.
3 – этап. Создание международного отделения в штаб-квартире головной компании.
Создание международного отделения происходит по мере роста деловой активности фирмы на международных рынках. Все функции (производство, сбыт, управление, кадры), обеспечивающие деятельность фирмы на зарубежных рынках, концентрируются в этом подразделении. Устанавливается должность руководителя такого подразделения, который подчиняется президенту фирмы.
Руководитель международного отделения имеет достаточно широкие полномочия во всех функция и видах деятельности зарубежных филиалов.
Организационное выделение международных операций позволяет работникам со специальной подготовкой заниматься такими разнообразными вопросами, как 1) оформление экспортной документации, 2) заключение валютных сделок, 3) установление отношений с правительствами зарубежных стран. Объединив все заграничные операции, соответствующий отдел может обрести достаточную «критическую массу», чтобы стать в организации весьма влиятельной силой. Если заграничная деятельность распределена между обычными производственными или функциональными подразделениями, она может быть настолько незначительной по сравнению с бизнесом в собственной стране, что компания почти не интересуется ее развитием. Ее выделение приведет к установлению определенных взаимоотношений между международным отделом и внутренними отделами, которые занимаются производством продукции, кадрами, технологией и другими вопросами. Поскольку труд менеджеров внутренних отделов оценивают по результатам работы внутри страны, эти люди могут не допускать международный отдел к своим лучшим ресурсам, используя их для улучшения собственных показателей работы.
Следовательно, международный отдел в организационной структуре фирмы:
- способствует накоплению «критической массы», необходимой для повышения значения международных операций;
- может столкнуться с проблемами получения доступа к ресурсам, находящимся в распоряжении других отделов.