Эффективный менеджер (стр. 3 из 3)

5. Подготовительные стратегии – заключаются в подготовке почвы для будущих попыток оказать влияние. Например: налаживание отношений с коллегами перед совещанием, голосованием, выборами и т.д.

6. Превентивные стратегии – влияние оказывается путем предотвращения каких-либо действий. Грубо говоря – это действия за спиной человека с целью «прогнуть» его под себя. Например, важная встреча назначается на время, когда человек будет заведомо отсутствовать, его коллеги применяют превентивную стратегию.

Вопрос № 8

Вас попросили подготовить для председателя профсоюзного комитета Вашего предприятия доклад, в котором проводилась бы мысль, что продуманное обращение с наемными работниками иррационально используемые возможности консультирования являются «ключом» к управлению различиями на работе. В этом докладе Вам следует :

Председателю профсоюзного комитета

фирмы «Погода в доме»

Доклад.

Хочу довести до Вашего внимания мысль о том, что хорошо продуманное обращение с наемными работниками и рационально используемые возможности консультирования являются «ключом» к управлению различиями на фирме.

Прошу Вас ознакомиться со следующими положениями:

А) Виды и значения процедур для эффективного управления различиями.

Менеджеры любой организации должны учитывать факт того, что существуют определенные различия между людьми, ведь все люди разные. Принимая во внимание различие между персоналом организации можно создавать более эффективные модели управления, ведь, как известно успех фирмы напрямую зависит от ее персонала и умения управлять им.

Для эффективного управления различиями следует проводить следующие процедуры, которые помогут избежать некоторых конфликтов:

1. Установление общих целей – лучше всего, если это будет главная цель фирмы. Персонал перестанет конфликтовать из-за недопонимания окружающих, если все будут преследовать одну и ту же цель. Способы ее достижения сотрудниками будут ясны и понятны всем, и это будет только поощряться со стороны коллег.

2. Реструктурирование – бывает, что структура организации периодически нуждается в изменениях, т.к. возникают противоречивые требования к персоналу. Необходимо изменять функции, распределение обязанностей – в зависимости от работников, ведь с чем справляется один человек, возможно, будет непосильно другому.

3. Совершенствование коммуникаций – этот метод в основном заключается в удалении барьеров между группами людей в коллективе. Это достигается содействием в переходе людей из одной группы в другую, чтобы рассмотреть их роль в жизни фирмы с разных точек зрения. Этот способ учит людей общению, терпению, способности не замечать недостатки других.

Б) Стили консультирования, их плюсы.

Консультирование – процедура помощи сотруднику, проводимая его менеджером, с целью решения проблем, оказывающих влияние на работу сотрудника, притом, что решение принимает САМ сотрудник.

Существуют следующие стили консультирования:

1. Поддерживающий стиль – заключается в поддержке своего сотрудника, «протягивание ему руки помощи», спасение его от одиночества, менеджер становится «своего рода» жилеткой, в которую может «выплакаться» сотрудник. Плюс этого стиля – сотрудник никогда не подведет своего руководителя, будет хорошо выполнять весь объем порученной ему работы.

2. Ориентированный на клиента стиль – заключается в том, что сотрудника наводят на ключевые моменты его проблемы, наталкивают на то, что бы он сам проговаривал суть проблемы и возможные выходы из нее вслух, сам делал выводы и принимал самостоятельно все решения. Плюсом этого стиля является то, что ответственность за принятие решения лежит на самом сотруднике, нет вмешательства с посторонней стороны, которое может сыграть отрицательное влияние. Сотрудник полностью концентрируется на проблеме с помощью своего консультанта и сам находит единственное правильное ее решение.

3. Зондирующий стиль – направлен на установление фактов. Многие люди не в состоянии объективно оценить обстановку, поэтому консультант вытягивает из них истину, которая происходила в действительности. Далее консультант выдвигает гипотезы происходящего. Потом, чтобы проверить правильность своего мнения консультант задает наводящие – зондирующие вопросы. Плюсом является то, что человек переоценит свою проблему, взглянет на нее по-другому. Возможно сотруднику на ум придет выход из сложившейся ситуации, которая казалась не разрешимой при неправильной ее интерпретации.

Вопрос № 9

Вас попросили подготовить доклад для Вышестоящего руководителя по проблемам, с которыми менеджеры сталкиваются из-за существующей структуры организации. В своем докладе Вам следует:

А) Описать структуру организации, используя некоторые термины.

Организация «Погода в доме» имеет небольшой штат сотрудников, который равен 34 человеку. Объем управления топ менеджера фирмы равен 3 т.е. все менеджеры (а именно: менеджер по персоналу, менеджер по работе с клиентами и менеджер по рекламе) организации непосредственно подчинены директору. В свою очередь менеджер по персоналу имеет объем управления 31, т.е. все непосредственные исполнители рабочего процесса подчиняются ему. Менеджер по рекламе имеет объем управления равный 0, т.е. ему никто не подчиняется, он сам осуществляет деятельность, связанную с донесением информации об организации до потенциальных клиентов. Менеджер по работе с клиентами также обладает объемом управления равным 0, т.к. опять же не имеет в своем подчинение ни одного сотрудника.

Организация «Погода в доме» централизованна, т.е. ответственность и непосредственное принятие всех решений лежит на топ - менеджере, поэтому в ней существует согласованность принимаемых решений и сфокусированность их на общих целях организации. Однако централизация управления в нашей фирме не приводит к сужению функций, выполняемых каждым менеджером, т.к. топ – менеджер прислушивается к их мнению и всегда доступен для принятия решений, т.е. связаться с ним можно быстро.

В описываемой организации горизонтальная иерархия (совокупность слоев и уровней управления), содержащая в себе 2 слоя управления – это обусловлено тем, что в фирме достаточно небольшой объем управления.

Горизонтальная иерархия наглядно демонстрируется структурной схемой организации, в верхней части ее указываются должности высших руководителей фирмы, а в нижней – должности их непосредственных подчиненных. (См. рис. 1)

Рис. 1.

Что касается диапазона обязанностей, выполняемых отдельными работниками, а именно специализации, то в рассматриваемой фирме существует специализация, основанная на знаниях, которая проистекает из необходимости использовать работников, обладающих специальными знаниями и умениями, специалистов в своем деле, т.е. менеджеры имеют соответствующее образование и опыт работы каждый в своей отрасли, а сам персонал тоже достаточно квалифицирован.

В любой организации должна быть четкая регламентация, что означает строгое распределение рабочих обязанностей сотрудников. Это способствует устранению неопределенности действий, т.е. четко прослеживается связь между действиями сотрудников и достижением главных целей самой организации. Сотрудники становятся более инициативными, улучшается качество работы.

Говоря о принципе единоначалия, при котором каждый работник имеет своего непосредственного начальника, хочу отметить, что при нем не происходит недоразумений, к которым приводит двойное подчинение. Несмотря на то, что в нашей организации соблюдается принцип единоначалия, фирма быстро реагирует на изменения любых обстоятельств, что обусловлено небольшим количеством слоев в иерархии.

Б) Примеры того, как организационная структура может помешать работе менеджера.

1. При многослойной вертикальной структуре, с множеством ответвлений и большим управленческим аппаратом, могут возникнуть следующие проблемы:

- Медленное и некачественное принятие решений происходит из-за:

а) необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения, возможно из-за избыточного числа управленческих решений.

б) люди, принимающие решения, изолированы друг от друга, не предусмотрены средства координации их деятельности.

в) люди, принимающие решения, перегружены работой, так как не делегируют полномочия своих подчинённых в должной мере.

г) отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений.

- Возникновение конфликтов и отсутствие координации могут быть вызваны следующими причинами:

а) отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации относительно

целей и приоритета.

б) упущены возможности для усиления координации деятельности работников такие, как создание команд или другие механизмы создания связи.

в) непосредственные исполнители работ не достаточно мотивированы или отстранены от планирования этих работ.

- Темпы роста затрат (административных) опережают темпы инфляции:

а) в организации слишком много директоров и мало исполнителей.

б) избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности, и приводит к раздуванию административного персонала.

И это самый минимум проблем, которые могут разрушить всю организацию. Очень важно правильно выстроить организационную структуру на Вашей фирме, либо при недостатках действующей постоянно вносить изменения.