Эффективность работы предприятия зависит, прежде всего, от его организационной структуры.
Основные технико-экономические показатели ОАО «Оренбургуголь» представлены а таблице 1
Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели ОАО «Оренбургуголь»
| Показатели | 2007 | 2008 |
| 1. Производственная мощность, тыс. тонн | 1000 | 1000 |
| 2. Выпуск продукции в натуральном выражении, тонн | 534 | 515 |
| 3. Коэффициент использования производственной мощности | 0,53 | 0,52 |
| 4. Товарная продукция, тыс. руб. | 89712 | 101970 |
| 5. Реализованная продукция (объем продаж продукции) руб. | 89712 | 101970 |
| 6. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб. | 72134 | 71223 |
| 7. Реализовано продукции (объем продаж) на рубль стоимости основных фондов, руб. | 1,24 | 1,43 |
| 8. Численность промышленно-производственного персонала (работающих), чел. | 235 | 196 |
| 9. Реализованная продукция (объем продаж) на одного работника, тыс. руб. | 381,75 | 520,26 |
| 10. Направленные средства на оплату труда | 33 000 000 | 33 000 000 |
| 11. Среднемесячная оплата труда, руб. | 14000 | 12620 |
| 12. Полная себестоимость товарной продукции, тыс. руб. | 89124 | 98327 |
| 13. Прибыль (убыток) продукции тыс. руб. | 588 | 3643 |
| 14. Прибыль (убыток) за налогообложения, тыс. руб. | 446,88 | 2769 |
| 15. Затраты на рубль реализованной (проданной) продукции, руб. | 0,99 | 0,96 |
| 16. Рентабельность продукции в целом, % | 0,5 | 3 |
Закрытие в 1999 году ОАО «Башкируголь» и входящей в него Кумертауской брикетной фабрики привело к потере основного рынка сбыта угля.
С приходом нового собственника была разработана и проведена программа финансового оздоровления и развития предприятия с участием крупных фирм и инвесторов. В период с 2003 по 2007 год новое руководство ОАО «Оренбургуголь» закрыло долг прошлых лет, запустило производство, в том числе цех по переработке угля.
Возобновились хозяйственные взаимоотношения с потребителями угля, идет наращивание объемов добычи. В связи с увеличением цены на газ, в адрес ОАО "Оренбургуголь" постоянно поступают запросы от энергетических компаний о возможности поставок угля. Поэтому к 2010 году планируется довести объем добычи до 3,5 млн. тонн угля в год.
2.2 Анализ внутренней среды ОАО «Оренбургуголь»
При анализе внутренней среды предприятия в первую очередь должны быть определены его миссия и задачи.
Миссия (общие цели) предприятия. В прикладном аспекте, миссия - это общее направление деятельности предприятия на срок 5-10 лет. Содержание миссии должно включать следующие базовые определения [18]:
- характеристика набора товаров (услуг, работ), составляющего основу предпринимательской деятельности предприятия (товарные группы, определяющие основной доход предприятия сейчас и в будущем);
- характеристика потребителей, на которых ориентированы эти товары;
-главные общие цели предприятия на планируемый срок (выживание, сохранение существующих позиций, рост);
- характеристика применяемых технологий, на которые будет опираться фирма в будущем;
- внутренний потенциал предприятия сейчас и в будущем;
- внешний образ предприятия - экономический и социальный имидж, поддерживаемый через взаимодействие с элементами внешней среды средствами связи с общественностью.
По результатам формулирования миссии должны быть выработаны правила принятия решений, которыми высшее руководство пользуется в своей повседневной деятельности в пределах срока реализации миссии. Набор этих правил оформляется в виде внутрифирменной политики и включает в себя следующие группы:
1) правила, используемые при оценке результатов деятельности предприятия в настоящем и в будущем - это показатели, которые с качественной точки зрения служат ориентирами ее деятельности (например, только прибыльность или только доходность и т. п.);
2) правила, по которым складываются отношения предприятия с внешней средой и определяющие:
- какие конкретно виды продукции (товаров, услуг) из набора и по какой конкретно технологии будут разрабатываться (узкая специализация или, наоборот, широкая диверсификация);
- каким конкретно потребителям и на каком географическом рынке эта продукция будет поставляться (выбор метода сегментирования);
- какими средствами фирма будет добиваться конкурентного превосходства (используемые средства маркетинга, например, минимизация цены, преимущества по качеству продукции и др.):
3) правила (форма взаимодействия), по которым устанавливаются отношения между:
- высшим руководством и производственными подразделениями;
- высшим руководством и функциональными подразделениями;
- функциональными и производственными подразделениями;
- функциональными подразделениями;
- производственными подразделениями;
4) правила, по которым высшее руководство регламентирует повседневную деятельность (режим работы, степень свободы для отдельных работников, процедуры прохождения распорядительной и функциональной информации и т. п.).
Общие цели. Они конкретизируют миссию путем количественной и временной оценки каждого направления деятельности предприятия. С этой точки зрения общие цели должны показывать:
- что конкретно должно быть достигнуто - количественный критерий;
- когда цель должна быть достигнута - долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели;
- кто отвечает за достижение цели - руководитель какого ранга (высшее, среднее и низшее звено управления), в чью должностную инструкцию вписана организация работ по достижению данной цели.
В данном контексте общие цели можно рассматривать как количественную характеристику ориентиров. Так, например, ориентиром деятельности предприятия может быть «максимизация прибыльности», а цель, соответствующая ему – «норма прибыли не ниже 35% в течение срока реализации миссии»
При этом полезно формулировать как экономические цели (доходность, доля рынка и т. п.), так и неэкономические, например, технологическое превосходство в регионе или отрасли; уровень благосостояния работников предприятия; участие в социальных программах местного, регионального или федерального значения и т. п.
Поскольку общие цели соответствуют ориентирам, т. е. показателям результативности деятельности предприятия, то они должны быть сгруппированы в рамках строго ограниченных экономических и управленческих пространств (групп однородных целей). В общем случае можно выделить следующие виды пространств:
- доходность (прибыльность) деятельности предприятия;
- положение предприятия на рынке - уровень конкурентоспособности;
- производительность - эффективность использования рабочей силы и производственных фондов;
- ресурсная обеспеченность для реализации миссии;
- инновации - разработка новых товаров, освоение новых рынков, создание новых технологий, внедрение современных методов организации производства и труда, внедрение новых элементов системы управления;
- управление - качество общего менеджмента;
- качество персонала;
- социальная ответственность перед работниками предприятия и перед обществом.
Основной целью деятельности предприятия ОАО «Оренбургуголь», как сказано в его Уставе является извлечение прибыли. Его миссия может быть сформулирована следующим образом:
Производить необходимую обществу продукцию – бурый уголь – наиболее эффективным и безопасным способом на устойчивой долгосрочной основе и тем самым содействовать социальному прогрессу и росту благосостояния общества, стабильному развитию территории и благополучию населения района хозяйствования, повышению уровня жизни своих работников.
Стратегические цели
1.Надёжное обеспечение экономики и населения страны высококачественным твёрдым топливом и продуктами его переработки;
2.Обеспечение конкурентоспособности в условиях насыщенности рынка альтернативными энергоресурсами;
3. Рациональное использование месторождения бурого угля и устойчивость операционных затрат:
- оптимизация загрузки мощностей предприятия;
- поддержание устойчивости позиции по затратам на основе укрепления навыков постоянного совершенствования производственной деятельности и разработки и внедрения эффективных технических решений;
- укрепление независимости в обеспечении низко затратными ресурсами, в том числе в энергетике, транспорте.
4. Реализация потенциала роста путем поиска и разведки месторождений бурого угля в регионе:
- заключение стратегических альянсов, применение передового опыта и навыков партнеров в добыче и переработке бурого угля;
- поиск возможностей расширения существующего бизнеса путем стратегических приобретений и формирования партнерских отношений в перспективных отраслях горнодобывающей промышленности.
3. Создание условий для профессионального развития высококлассных специалистов, обеспечение безопасных условий труда, предоставление работникам конкурентоспособного вознаграждения и социальных льгот в соответствии с объемом и качеством их работы;
4. Соответствие российским и международным экологическим стандартам, внедрение новых технологий для соблюдения ограничений по выбросам загрязняющих веществ, улучшение технологий рекультивации отработанных участков;
5.Реализация во взаимодействии с органами региональной и муниципальной власти проектов социально-экономического развития территорий.
Одним из важных элементов внутренней среды предприятия является его организационная структура.