3.2 Проведение оценочного собеседования (интервью)
Какие бы методы оценки персонала ни использовались, их завершающим этапом является собеседование или интервью с аттестуемым работником, в процессе которых руководитель и подчиненный разрабатывают планы для устранения слабых сторон и укрепления сильных. Интервью подобного рода ставят работников в неудобное положение, поскольку немногие любят получать или давать отрицательные оценки. Однако при соответствующей подготовке менеджера, проводящего интервью, эти неудобства удается преодолеть.
Существуют три основных типа оценочных интервью (табл. 4). Если работник неудовлетворительно исполняет свои обязанности и не подлежит совершенствованию, руководитель может не проводить оценочное собеседование и либо смириться с низким качеством работы этого сотрудника, либо уволить его.
Таблица 4. Типы и цели оценочных интервью
| Тип оценочного интервью | Цель оценочного интервью |
| Удовлетворительно – с продвижением | Разработка планов улучшений |
| Удовлетворительно – без продвижения | Поддержание уровня исполнения |
| Неудовлетворительно – корректируемое | Коррекция плана |
Рассмотрим, какие цели преследуют различные типы интервью.
Удовлетворительно – с продвижением – простейший из всех типов интервью. Его цель – обсудить планы дальнейшего построения карьеры работника и разработать персональный план его образовательного и профессионального развития, необходимого для перехода на новую должность.
Удовлетворительно – без продвижения – интервью для тех работников, чье исполнение обязанностей оценивается достаточно высоко, но перспективы повышения нет. Возможно, подчиненный уже достиг своего уровня компетентности, или в компании нет вакантных рабочих мест, или он доволен своим положением и не хочет продвижения. Здесь цель оценочного собеседования заключается не в повышении квалификации или развитии работника, а в поддержании удовлетворительного исполнения обязанностей. Руководитель должен найти дополнительные стимулы, важные для работника и достаточные для поддержания удовлетворительного исполнения обязанностей, – например, использовать такие формы стимулирования мотивации, как премии, расширение полномочий, разнообразие заданий, устное поощрение.
Если исполнение обязанностей работником неудовлетворительно, но корректируемое, целью интервью является разработка плана для улучшения исполнения обязанностей.
Для успешного проведения оценочного собеседования следует подготовиться к нему, изучить должностную инструкцию работника, сравнить уровень его исполнения со стандартами и проверить предыдущие результаты оценок работника. Затем надо подготовить самого работника: обсудить с ним его проблемы, назначить дату и время проведения интервью, наконец, подготовить вопросы и комментарии. Интервью со специалистами и рядовыми работниками должно длиться не более часа. Собеседование с менеджерами продолжается обычно два-три часа. Во время интервью никто не должен отвлекать телефонными звонками и визитами.
Г. Десслер приводит следующие рекомендации, позволяющие провести интервью наиболее эффективно.
1. Будьте точными и конкретными. Употребляйте термины постановки целей. Используйте примеры, такие как: отсутствие на рабочем месте, опоздания, ссоры или убытки, выполненные заказы, своевременность выполнения задач или проектов, управление затратами и снижение себестоимости, число ошибок, себестоимость по сравнению с бюджетом, отзывы покупателей, товарооборот, время выполнения заказов, уровень товарно-материальных запасов, отчеты о происшествиях и т.д.
2. Не обижайте сотрудников, делайте корректные и лояльные замечания. Не говорите: «Вы слишком медлительны при подготовке этих отчетов». Вместо этого постарайтесь сравнить исполнение обязанностей работника с установленными стандартами («Эти отчеты обычно готовятся за 10 дней»). Не сравнивайте уровень исполнения обязанностей одного работника с другим («Он работает быстрее вас»).
Побуждайте работника к разговору. Слушайте, о чем говорит работник, задавайте открытые вопросы типа: «Как вы думаете, что мы сможем сделать для улучшения ситуации?». Используйте фразы типа: «Расскажите подробнее». Повторите последнюю фразу работника в виде вопроса, например: «Вы думаете, что не сможете закончить работу?».
Не ходите вокруг да около. Не ведите пустых разговоров. Убедитесь, что работник понял, что он делает правильно, а что нет. Приведите убедительные примеры; постарайтесь сделать так, чтобы сотрудники согласились улучшить свою работу. Разработаете план действий. Эти полезные рекомендации, тем не менее, не могут полностью устранить опасения, подозрение в субъективизме, недоверие подчиненных к процессу оценочного собеседования и его результатам. Все это приводит к тому, что подчиненные в ожидании и в процессе оценочного собеседования осознанно или, чаще, неосознанно, импульсивно занимают оборонительную позицию. И это не удивительно: защита – это важный и знакомый всем нам аспект жизнедеятельности. Например, когда руководитель говорит работнику о низком уровне его исполнения, первой реакцией последнего чаще всего будет отрицание. Отрицая вину, работник избегает вопросов о его компетентности. Другие реагируют на критику со злостью и агрессией. Это помогает «выпустить пар» и снять стресс. Третьи «прячутся в собственной скорлупе», замыкаются в себе.
В любом случае понимание психологии защиты очень важно при оценивании. Российский ученый М.В. Файнберг дает следующие рекомендации для менеджеров, проводящих оценочные собеседования.
Поймите, что оборонительное поведение вполне нормально.
Никогда не атакуйте защищающегося человека. Не старайтесь объяснить человеку причину его поведения, говоря: «Вы знаете, действительная причина вашей реакции заключается в том, что вы не выносите критики и обвинений». Вместо этого попытайтесь сконцентрироваться на действии («продажи сокращаются»), а не на человеке («вы продаете недостаточное количество товаров»),
Отложите действия. Иногда лучше ничего не предпринимать. Люди часто реагируют на внезапные угрозы, инстинктивно прячась за свои «маски». Но если им дать достаточно времени, возможен реальный человеческий контакт.
Изучите свои собственные ограничения. Не надейтесь, что вы сможете решить все возникающие проблемы, особенно если они связаны с человеческим фактором. Еще важнее помнить, что руководитель должен быть психологом.
Критика не должна унижать человека и задевать его достоинства. Критические замечания можно делать только наедине с подчиненным в конструктивной форме. Приводите примеры инцидентов и особые предложения того, что можно было бы сделать и почему. Избегайте «критических упреков», выносимых только раз в год, необходимо осуществлять ежедневную обратную связь с подчиненным, чтобы официальная проверка не стала неожиданностью. Никогда не говорите подчиненному, что он всегда «все делает неправильно» (поскольку никто не может все всегда делать правильно). Наконец, критика должна быть объективной и свободной от любых предубеждений'.
Менеджеру, проводящему собеседование, следует выявить связанные с работой проблемы и установить цели совершенствования и порядок их достижения. Как показывают исследования, удовлетворенность или неудовлетворенность работников результатами интервью зависит в основном от трех факторов: 1) отсутствие страха во время интервью; 2) возможность представлять свои идеи и мнения, таким образом повлиять на ход собеседования; 3) помощь руководителя в проведении интервью. Однако следует помнить, что задача собеседования не только добиться положительной реакции подчиненных, но улучшить в будущем исполнение ими обязанностей. Исследователи выяснили, что выявление проблем вместе с работником и установление измеряемых целей исполнения – действия, способствующие лучшему исполнению.
Может возникнуть ситуация, когда необходимо официальное письменное предупреждение работнику, неудовлетворительно исполняющему свои обязанности. Такие предупреждения служат двум целям: во-первых, помогают работнику избавиться от вредных привычек и, во-вторых, помогают защитить ваше решение в случае, например, увольнения сотрудника перед высшим руководством и, если необходимо, в суде. Письменные предупреждения, таким образом, должны определять стандарты, по которым менеджер или руководитель судят о работнике. Следует также позаботиться о том, чтобы работник был осведомлен об этих стандартах, и показать, что у подчиненного была возможность исправить положение.
Исследования проливают свет на существующую практику того, как компании оценивают работников. Испытательная группа состояла из 250 американских менеджеров, каждый из который был членом Общества по управлению персоналом. Около 89% ответили, что оценка исполнения была необходима всем их работникам. Многие ответили, что необходимо несколько методов оценки. Около 32% менеджеров отметили, что ис-
пользуют метод управления по целям, 24% – метод графической шкалы оценки, 10% – какой-либо другой, 34% – формы отчетов, никто из опрашиваемых не упомянул метод оценки на основе поведения работников. 80% менеджеров проводили ежегодные деловые оценки исполнения, большинство оставшихся – проверки раз в полгода.
4. Формирование улучшений
Многие эксперты полагают, что традиционные методы оценки не улучшают исполнение работ, скорее наоборот, могут привести к нежелательным последствиям. Они настаивают на том, что большинство систем оценки не мотивируют работников, не дают стимула к повышению квалификации. Более того, в этом они видят причину разногласий и конфликтов руководителей и подчиненных, ведущих к нефункциональному поведению. Оцениваемые характеристики часто являются личностными по своей природе, а работники не хотят, чтобы их проверяли на честность, умение работать в команде, сострадание, объективность.