Преодоление конкретных барьеров мобильности потребует от одних фирм меньших затрат, чем от других, что будет зависеть от их существующей стратегической позиции, а также наличия опыта и ресурсов. Для диверсифицированных фирм барьеры мобильности представляют собой меньшие препятствия благодаря их возможностям совместного использования операций или функций.
После составления карты стратегических групп в отрасли следующим шагом внутриотраслевого структурного анализа является оценка высоты и структуры барьеров мобильности для каждой группы.
БАРЬЕРЫ МОБИЛЬНОСТИ И ФОРМИРОВАНИЕ ГРУПП
Существует множество причин формирования и изменения стратегических групп в отрасли. Во-первых, различия в практическом опыте или ресурсах, присущие фирмам с начала существования или образующиеся впоследствии, заставляют их выбирать различные стратегии. В процессе развития отрасли передовые фирмы обгоняют другие в движении к стратегическим группам, защищенным высокими барьерами мобильности. Во-вторых, фирмы отличаются друг от друга своими целями и отношением к риску. Некоторые из них более склонны к рискованным инвестициям в создание барьеров мобильности. Хозяйственные подразделения, по-разному связанные с материнскими компаниями, выбирают различные цели, способы их достижения и соответственно стратегии. Это же относится к международным фирмам, находящимся в иной конкурентной ситуации на различных рынках по сравнению с местными фирмами.
Еще одно объяснение различий в стратегии фирм связано с историческим развитием отрасли. В некоторых отраслях их участники с большим стажем пребывания пользуются возможностью выбора стратегий, которые для новых пришельцев становятся более дорогостоящими. Барьеры мобильности, являющиеся результатом экономии на масштабе, дифференциации продукта и пр., также могут изменяться под влиянием производимых фирмами инвестиций или экзогенных факторов. Изменение барьеров мобильности означает, что первые участники отрасли имеют возможность реализовывать существенно иные стратегии в отличие от участников, пришедших в отрасль позднее, для которых некоторые стратегии могут быть вообще недоступными. В то же время необратимость многих видов инвестиционных решений в ряде случаев не позволяет ранее пришедшим участникам принимать стратегии поздних, пользующихся преимуществом более прицельного выбора.
Отсюда также следует, что процесс эволюции отрасли создает условия отбора разных типов новых участников в различные периоды времени. Например, более поздними пришельцами в отрасль будут скорее фирмы с большими финансовыми ресурсами, которые могут себе позволить дождаться разрешения тех или иных неопределенностей, имеющихся в отрасли. С другой стороны, фирмы, располагающие меньшими ресурсами, могли быть вынуждены осуществить более раннее вхождение, когда необходимые для этого капитальные затраты были не столь велики.
Изменения в структуре отрасли могут либо способствовать формированию новых стратегических групп, либо вести к гомогенизации групп. Например, по мере роста общего масштаба отрасли стратегии, связанные с вертикальной интеграцией, развитием собственных каналов сбыта и системы обслуживания, могут стать более доступными для агрессивных фирм и стимулировать создание новых стратегических групп. Таким же образом технологические изменения или изменения в поведении покупателей могут менять границы отрасли, открывая путь для совершенно новых стратегических групп. Напротив, зрелость отрасли, ведущая к снижению требований покупателей к обслуживанию или полноте ассортимента продукции, может снизить барьеры мобильности, связанные с некоторыми стратегическими направлениями, а также сократить число стратегических групп. Вследствие всех этих факторов мы можем со временем ожидать изменений в структуре стратегических групп и показателей нормы прибыли фирм в рамках отрасли.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ
Подобно тому, как различные стратегические группы защищены различными барьерами мобильности, они испытывают и различную степень рыночной власти по отношению к поставщикам и потребителям. Если мы посмотрим на факторы наличия или отсутствия рыночной власти, то увидим, что они в определенной степени связаны со стратегией, принятой конкретной фирмой. Приведем пример с властью по отношению к покупателям. Фирма Hewlett-Packardнаходится в стратегической группе производителей ЭВМ, опирающейся на высокое качество и технологическое лидерство и ориентированной на потребителя с высокими требованиями. Такая стратегия может ограничить потенциальную долю рынка, однако она предусматривает для фирмы менее чувствительных к ценам и располагающих меньшей властью покупателей по сравнению с конкурентной стратегией других фирм, основанной главным образом на производстве стандартной продукции для массового рынка, где покупатели не предъявляют к ней специальных требований. Переводя этот пример на терминологию, можно сказать, что продукты Hewlett-Packard более дифференцированы, чем массовая продукция конкурентов, ее покупатели в большей мере ориентированы на качество, а цена изделия меньше относительно общих затрат покупателей и стоимости запрашиваемых ими услуг. Примером рыночной власти различных стратегических групп по отношению к поставщикам являются тот значительно больший объем закупок и та угроза интеграции предшествующих стадий производства, которыми пользуются в качестве рычагов рыночной власти над поставщиками крупные национальные сети универмагов по сравнению с локальными единичными универсальными магазинами.
Разная степень рыночной власти, которой пользуются различные стратегические группы по отношению к поставщикам и потребителям, объясняется двумя категориями причин, проиллюстрированных вышеприведенными примерами. Во-первых, стратегии групп могут определять разную степень их уязвимости перед поставщиками или покупателями, общими для фирм какой-либо группы. Во-вторых, их стратегии могут означать ведение дел с поставщиками и покупателями, располагающими различной рыночной властью. Рамки, в которых может колебаться относительная рыночная власть, зависят от отрасли; в некоторых отраслях все стратегические группы могут находиться по существу в равной позиции по отношению к поставщикам и покупателям.
Третий шаг внутриотраслевого структурного анализа состоит, таким образом, в оценке относительной рыночной власти каждой стратегической группы в отрасли по отношению к поставщикам и покупателям.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И УГРОЗА СУБСТИТУТОВ
Стратегические группы могут также испытывать различную степень угрозы конкуренции со стороны продуктов-субститутов, если они специализируются на производстве различных групп отраслевого ассортимента продукции, обслуживают различных потребителей, имеют разный уровень качества и технологии производства, уровень издержек и т.п. Эти различия могут придать стратегическим группам одной и той же отрасли большую или меньшую уязвимость перед субститутами.
Например, фирма, производящая мини-компьютеры в основном для делового применения и продающая их в комплекте с программным обеспечением, позволяющим осуществлять широкий спектр функций, будет менее уязвима перед замещением их микрокомпьютерами, чем фирма, выпускающая изделия промышленного назначения для многочисленных повторяющихся операций в управлении технологическими процессами. Или, например, добывающая компания, пользующаяся дешевым источником минерального сырья, может быть менее подвержена угрозе со стороны материала-заменителя, единственным преимуществом которого является цена, по сравнению с компанией, эксплуатирующей дорогой источник и поэтому ориентирующей свою стратегию на высокий уровень обслуживания потребителей.
Таким образом, четвертый шаг внутриотраслевого структурного анализа состоит в оценке относительной позиции каждой стратегической группы по отношению к продуктам-субститутам.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И СОПЕРНИЧЕСТВО МЕЖДУ ФИРМАМИ
Присутствие более чем одной стратегической группы в отрасли создает определенные последствия для отраслевой конкуренции по таким направлениям, как цены, реклама, обслуживание и пр. Некоторые структурные характеристики, определяющие интенсивность конкурентной борьбы, могут быть присущи всем фирмам отрасли и, таким образом, составлять контекст, в котором взаимодействуют стратегические группы. Однако в более широком аспекте существование многих стратегических групп, как правило, означает, что конкурентные силы оказывают неодинаковое воздействие на все фирмы отрасли.
Прежде всего, следует отметить, что наличие нескольких стратегических групп часто влияет на общий уровень соперничества в отрасли. Оно, как правило, усиливает соперничество, поскольку означает большее несходство или асимметрию между фирмами отрасли. Различия в стратегии и внешних условиях ведут к различиям в предпочтениях фирм относительно принятия риска, периода планирования, уровней цен, качества и т.д. Эти различия осложняют процесс понимания фирмами намерений друг друга и выработки реакции на них и тем самым увеличивают вероятность повторяющихся вспышек конкурентной борьбы. Отрасли, описываемые сложной картой стратегических групп, в целом имеют тенденцию к более интенсивной конкуренции, чем отрасли, включающие незначительное количество групп. Недавние исследования подтвердили это положение на ряде примеров.
Однако не все различия в стратегии в равной степени влияют на интенсивность конкуренции в отрасли, и процесс конкурентной борьбы не является симметричным. Одни фирмы более других подвержены угрозе снижения цен и прочих форм конкуренции со стороны соперничающих стратегических групп. Интенсивность конкурентной борьбы за потребителя между стратегическими группами отрасли определяют четыре фактора: