Внутриотраслевой структурный анализ (стр. 6 из 7)

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И ПОЗИЦИЯ ПО УРОВНЮ ИЗДЕРЖЕК

Другая относительно новая концепция в области формулирования конкурентной стратегии состоит в том, что единственным устойчивым фактором, на котором строится стратегия, является позиция по уровню издержек. Согласно этой точке зрения, фирма с наиболее низким уровнем издержек всегда будет иметь возможность вторгаться в другие области стратегии, включая дифференциацию, технологическое лидерство или преимущество в обслуживании, на которых основывают свои стратегии другие группы.

Даже оставив в стороне тот факт, что позицию низких издержек совсем не легко поддерживать в долгосрочном плане, следует сказать, что этот взгляд в корне ошибочен.

Таблица 1

Относительная прибыльность лидеров отрасли и фирм-последователей*

В большинстве отраслей существует множество способов создания барьеров мобильности или иных форм прочной структурной позиции. Эти отличающиеся друг от друга стратегии, как правило, подразумевают неодинаковые и часто конфликтующие методы осуществления разнообразных хозяйственных функций. Фирма, пытающаяся достичь высшей эффективности одной из стратегий, вряд ли способна добиться того же результата, преследуя цели, успешно реализуемые другими. Позиция низкого уровня издержек внутри стратегической группы вполне может быть решающим фактором, но позиция низких издержек в целом вовсе не обязательно имеет такое значение или является единственным способом конкуренции. Достижение всеохватывающей позиции низких издержек часто влечет за собой жертву в других областях стратегии — дифференциации, технологии или обслуживании, на которых базируются другие стратегические группы.

Верно, однако, что стратегические группы, конкурирующие не на базе низких издержек, а с помощью иной стратегии, должны постоянно следить за разницей между их уровнем издержек и уровнем, достигнутым стратегическими группами, чья стратегия строится на всеохватывающей позиции низких издержек. Если эта разница становится слишком значительной, потребители получают стимул к переключению на группы с низкими издержками и ценами, даже не взирая на качество, обслуживание, технологическое совершенство или другие характеристики продукта. В этом смысле относительная позиция различных групп по уровню издержек является ключевым стратегическим фактором.

Выводы для формулирования стратегии

Формулирование конкурентной стратегии в отрасли может рассматриваться как выбор стратегической группы, где будет конкурировать фирма. Это может быть выбор существующей группы, который предполагает поиск наилучшей альтернативы между потенциалом прибыльности и затратами на вхождение в группу, или создание совершенно новой стратегической группы. Внутриотраслевой структурный анализ указывает на факторы, которые будут определять успех фирмы в конкретном стратегическом позиционировании.

Как отмечалось во введении, наиболее общая схема формулирования стратегии состоит в согласовании преимуществ и слабых сторон фирмы, прежде всего ее специфической квалификации, с возможностями и рисками, заключенными в ее окружении. Принципы внутриотраслевого структурного анализа позволяют существенным образом конкретизировать и уточнить, что именно представляют собой сильные и слабые стороны фирмы, ее специфические компетенции, а также отраслевые возможности и риски. Преимущества и слабые стороны фирмы могут быть представлены следующим образом.

Преимущества

• факторы, создающие барьеры мобильности, защищающие стратегическую группу фирмы;

• факторы, усиливающие рыночную власть группы в отношениях с покупателями и поставщиками;

• факторы, ограждающие группу от соперничества со стороны других фирм;

• значительные масштабы фирмы относительно ее стратегической группы;

• факторы, способствующие более низким издержкам при вхождении в стратегическую группу фирмы по сравнению с другими группами;

• высокая способность реализации стратегии по сравнению с конкурентами;

• ресурсы и компетенции, позволяющие фирме преодолеть барьеры мобильности и войти в желаемые стратегические группы.

Слабые стороны

• факторы, снижающие барьеры мобильности, защищающие стратегическую группу фирмы;

• факторы, ослабляющие рыночную власть группы в отношениях с покупателями и поставщиками;

• факторы, подвергающие группу соперничеству со стороны других фирм;

• меньшие масштабы фирмы относительно ее стратегической группы;

• факторы, вызывающие более высокие издержки при вхождении в стратегическую группу фирмы по сравнению с другими группами;

• низкая способность реализации стратегии по сравнению с конкурентами;

• недостаток ресурсов и компетенций, которые могли бы позволить фирме преодолеть барьеры мобильности и войти в желаемые стратегические группы.

Если основные барьеры мобильности» защищающие стратегическую группу фирмы, базируются, например, на ее широкой производственной специализации, патентованной технологии или абсолютном преимуществе в издержках за счет опыта, то эти источники барьеров мобильности представляют одни из главных преимуществ фирмы. Или если наиболее привлекательная стратегическая группа отрасли защищена барьерами мобильности, основанными на достижении экономии на масштабе за счет собственной системы сбыта и обслуживания, то отсутствие этих факторов становится одной из самых слабых сторон фирмы. Структурный анализ дает нам схему систематической оценки важнейших сильных и слабых сторон фирмы по сравнению с ее конкурентами. Эти характеристики не являются застывшими, они могут меняться по мере того, как эволюция отрасли по-новому выстраивает относительные позиции стратегических групп, или в результате инновационной деятельности фирм или осуществляемых ими инвестиций, направленных на изменение их структурных позиций.

Представленная схема преимуществ и слабых сторон демонстрирует два существенно различных типа характеристик: структурные и реализационные. Структурные преимущества и слабые стороны связаны с основополагающими особенностями отраслевой структуры, такими как барьеры мобильности, факторы относительной рыночной власти и т.д. Отсюда их относительная стабильность и сложность преодоления. Преимущества и слабые стороны в реализации, означающие различную способность фирм проводить в жизнь свою стратегию, зависят от человеческого и управленческого потенциала. Отсюда их возможное, хотя и не всегда, непостоянство. В любом случае при анализе стратегии важно проводить различие между этими двумя типами.

Рассматриваемые принципы также способствуют конкретизации стратегических возможностей которыми располагает фирма в отрасли. Такие возможности могут быть разделены на ряд категорий:

• создание новой стратегической группы;

• переход в стратегическую группу, имеющую более благоприятную позицию;

• укрепление структурной позиции существующей группы или позиции фирмы в группе;

• переход в новую группу и укрепление структурной позиции этой группы.

Среди этих категорий наибольшую выгоду, по всей видимости, обещает создание новой стратегической группы. Технологические изменения или эволюция структуры отрасли нередко открывают перспективы для совершенно новых стратегических групп. Фирма, обладающая перспективным видением, даже без подобных стимулов может оказаться способной выявить потенциал благоприятной позиции новой стратегической группы, не воспринимаемый ее конкурентами. Например, фирма AmericanMotors в середине 1950-х годов обнаружила уникальную позицию в производстве малолитражных автомобилей, которая на какое-то время помогла ей преодолеть серьезное отставание от «большой тройки» автомобильных компаний США. Фирма Timex разработала концепцию производства дешевых и надежных часов, соединив впервые применяемую технологию с новым подходом к маркетингу и сбыту. Позднее фирма Hanes с помощью оригинальной стратегии создала совершенно новую группу в трикотажной промышленности. Перспективное видение — редкое качество, но структурный анализ может помочь обратить внимание на те области изменений, которые способны принести наибольший выигрыш.

Следующий вид потенциальной стратегической возможности представлен стратегическими группами отрасли с более благоприятными позициями» в которые фирма может решить перейти.

Третий тип стратегической возможности — перспектива осуществления фирмой инвестиций или усовершенствований, улучшающих структурную позицию ее стратегической группы или ее позицию в рамках группы, например, с помощью усиления барьеров мобильности, укрепления позиции по отношению к продуктам-субститутам, улучшения маркетинга и т.д. Подобные инвестиции и усовершенствования можно также рассматривать как создание новой, более благоприятной стратегической группы.

Последний тип стратегической возможности — вхождение в другие стратегические группы и усиление их барьеров мобильности или улучшение их позиции с помощью иных средств. Структурная эволюция отрасли является мощным инструментом для таких изменений, а также для улучшения позиции фирмы в ее группе.