Взгляд на построение системы менеджмента организации (стр. 3 из 3)

Однако в реальной жизни дело обстоит гораздо сложнее, для всех заинтересованных сторон имеют место обе эти грани взаимоотношений. Более того, при определенных условиях возможны прямо противоположные подходы к взаимодействию даже с теми же клиентами и поставщиками. Так, при дефицитном рынке (например, в настоящее время на рынке молока в Украине) организация стремится заинтересовать и удовлетворить поставщика, чтобы он продал свою продукцию именно ей, а поставщик дефицитной продукции, в свою очередь, оценивает и выбирает себе лучших клиентов по некоторым критериям (вспомните также потребительский рынок в бывшем СССР). В любом случае, для успешного управления организацией необходимо учитывать обе эти грани, а какая из них более "весома" в каждом конкретном случае, необходимо разбираться отдельно.

После того, как мы разобрались, в чем нужно удовлетворить определенную заинтересованную сторону и какого вклада от нее мы ждем, следует перейти к анализу того, какие стратегии для этого нужно применить, какие процессы для этого следует использовать, какие возможности (ресурсы) необходимы для этого. Такая последовательность действий проиллюстрирована на рис.3, его можно считать еще одной формой представления известного цикла Шухарта - Деминга. Здесь следует обратить внимание на то, что вклад некоторых заинтересованных сторон (например, поставщиков, наемных работников) может служить ресурсом для удовлетворения других заинтересованных сторон (например, клиентов, акционеров), т. е соответствующие призмы необходимо рассматривать не отдельно, а во взаимосвязи.

Рис 3.

Теперь самое время вернуться ко второму вопросу - к выбору параметров, на основе мониторинга которых следует осуществлять управление. Для получения полной всеобъемлющей информации для принятия решений параметры нужно определять для каждой грани призмы эффективности, примененной для каждой важной заинтересованной стороны (повторим, что их список можно изменять и дополнять). При выборе параметров обязательно нужно учитывать, в какой мере анализируемая заинтересованная сторона является для предприятия "целевой" или "ресурсной", "дефицитной" или "недефицитной".

Теоретически вроде бы все ясно и логично. Но как же все-таки выбирать конкретные параметры для выделенных на предыдущем шаге аспектов? Для помощи в этом выборе [3] предлагает применить следующие десять тестов. (В случае необходимости мы будем давать курсивом комментарии к ним).

1. Тест на достоверность - Измеряем ли мы на самом деле то, что хотим измерить?

Т. е. действительно ли мы измеряем параметр, на основании которого можно судить о результативности процесса. Для выяснения этого мы часто просим наших клиентов ответить на вопрос "Хорошо ли Вы работаете"? Если они не говорят, что отвечать на такой вопрос нескромно или не предлагают спросить у начальства, а отвечают "Хорошо", "Плохо" или "Не очень", мы задаем следующий вопрос: - "А почему Вы так думаете"? Отвечая на этот второй вопрос, наши клиенты фактически начинают перечислять те самые искомые параметры.

2. Тест на направленность - Измеряем ли мы только лишь то, что хотим измерить?

Часто сотрудники, работающие в рамках определенного процесса, думают, что если некоторый параметр измеряется в их процессе, то он и характеризует этот процесс. На самом деле это далеко не всегда так. Часто в рамках процесса измеряется параметр, характеризующий какой-либо предыдущий процесс. Тут классический пример - процесс контроля, который определяет, например, процент брака -

параметр, характеризующий процесс производства. Кроме того, на значение некоторого параметра может влиять, кроме работы процесса, и другие факторы. Если влияние этих факторов доминирующее, то такой параметр не подходит для объективной оценки процесса.

3. Тест на уместность - Правилен ли критерий оценки выбранного параметра?

Мы уже говорили, что для каждого параметра должен быть определен критерий (целевое значение, верхняя или нижняя граница, интервал и т.п.), который позволяет сказать, является конкретное значение параметра "хорошим" или "плохим" результатом. Какими конкретно должны быть эти критерии может определить только хозяин процесса совместно со своим руководителем и хозяевами процессов "потребителей" оцениваемого процесса.

Тест на логичность - Будет ли сбор данных всегда происходить одинаково, независимо от того, кто собирает данные?

Тест на доступность - Легко ли собрать необходимые нам данные?

Тест на ясность - Не исключена ли возможность неоднозначной интерпретации результатов?

Тест "А что потом?" - Запланированы ли определенные действия в соответствии с полученными данными (потенциальные корректирующие и предупреждающие действия)?

Очень важный тест, должны быть заранее разработаны "заготовки" потенциальных корректирующих и предупреждающих действий, чтобы результаты мониторинга параметра не застали Вас врасплох, и не пришлось бы искать необходимое решение в условиях "пожара".

Тест на своевременность - Можно ли получать информацию так быстро и так часто, как это необходимо для принятия соответствующих мер?

Тест на затраты - Стоит ли критерий тех затрат, которые связаны с его измерением?

Тест на игры - Может ли критерий стимулировать нежелательное или несоответствующее поведение персонала?

Очень важный и интересный тест. Он определяет, может ли измерение этого показателя стимулировать модели поведения, нежелательные для организации. Иными словами, люди, чью деятельность характеризует параметр, могут вести себя совсем не так, как предполагалось, но результаты измерения параметра в соответствии с выбранным критерием являются "хорошими" В [3] приводится пример, когда одним из критериев для процесса работы справочной телефонной службы было непревышение времени ответа 2 минут. Сотрудник, отвечающий на вопрос, просто клал трубку, когда время разговора превышало 1 минуту 50 секунд, несмотря на то, что ответ мог быть еще не закончен. Клиент, естественно, был неудовлетворен, но критерий выполнялся. Для определения параметров можно применять следующую форму:

Цель (зачем будет измеряться параметр, чему это измерение будет способствовать):

Относится к (с какими другими критериями близок данный критерий):

Система мер/формула (как можно измерить параметр, и к какому поведению персонала может привести его измерение).

Плановый уровень/измеримая цель:

Частота измерений:

Источник данных:

Кто измеряет.

Кто действует на основании данных:

Что делает владелец (потенциальные корректирующие и предупреждающие действия):

Во избежание возможных проблем с пониманием следует сказать несколько слов про "измеримость" параметров. Не нужно думать, что это обязательно нечто, измеряемое некими беспристрастными приборами. Это может быть и результат обработки анкетирования, и экспертная оценка, и "бинарное значение" (например, "оборудование закуплено" - "оборудование не закуплено"). Важно, чтобы был алгоритм их измерения, чтобы они характеризовали результативность процесса, и т.д. (см.10 тестов). В заключение обсуждения этого вопроса следует напомнить, что в процессе работы нужно не только добавлять новые параметры, но и, в случае необходимости, убирать устаревшие, иначе Система может рухнуть под тяжестью потерявших смысл и не используемых измерений и записей.

При ответе на третий вопрос можно опереться на технологический подход к организации Системы менеджмента предприятия [5]. Предлагается концептуальная модель двухуровневой многоконтурной Системы управления, предусматривающей технологически взаимоувязанное управление организацией по различным целям. Для системы параметров задается внутренняя логическая взаимосвязь, для параметров высшего уровня определяется, от каких параметров низших уровней зависят их значения. Таким образом, можно определить, на какие исходные параметры следует повлиять, чтобы добиться нужных изменений целевых параметров. Управление осуществляется на основе отклонений значений параметров от заданных целевых значений. Накапливается база знаний, в которой определяется, какие корректирующие действия могут быть предприняты при отклонении значений конкретных параметров. Предложенная в [5] модель является основой для проектирования целостных человеко-машинных технологических систем многоуровневого анализа информации и формирования управленческих решений по совершенствованию организаций.

P. S. Внимательный читатель, возможно, заметил, что в названии этой статьи (исходно непреднамеренно!) получился ряд чисел Фибоначчи. Это обстоятельство автор воспринял как знак того, что эмпирическая наука менеджмента будет постоянно совершенствоваться и приближаться к математической строгости.

Литература

1. Кабаков Ю.Б. Системы управления на основе ISO 9001: 2000 (внедрение и результаты). - // Стандартизація, сертифікація, якість. - 2003, №3, с.48 - 53

2. Чайка И.И. Развитие стандартизации в области качества - // Світ якості України, 2004, №2, с.21 - 24.

3. Нили Э., Адамс К., Кеннерли М. Призма эффективности: карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управлении им. Днепропетровск, Баланс-Клуб, 2003, 400 с.

4. Калита Т.П. Заинтересованные стороны предприятия: структура и классификация. - // Світ якості України, 2004, №2, с.41 - 43.

5. Калита П.Я. От процессов управления качеством к целостной технологии непрерывного совершенствования. - // Стандарты и качество - 2001., № 1, с.40 - 44.