Майже всі види нарад, окрім диспетчерської, варто спланувати наперед, провести відповідну документаційну та організаційну підготовку. Насамперед потребує розгляду питання про регулярність нарад. З одного боку, позапланові наради знижують рівень культури службових взаємин, працівники змушені порушувати свій робочий ритм - зривати ділові зустрічі, консультації тощо, а з іншого боку, наради слід скликати саме тоді, коли дійсно в організації та проведенні їх постала нагальна необхідність.
Дослідження свідчать, що керівники різних рангів використовують 10-50 % свого робочого часу на проведення нарад і засідань, багато часу витрачається і на їх підготовку. Іноді керівник протягом робочого дня буває на трьох-чотирьох засіданнях і нарадах.
На нарадах керівник роз'яснює свою позицію, переконує присутніх, готує до правильного сприйняття свого рішення. Коли з'являється наказ, розпорядження або вказівка, працівники, що були присутніми на нараді, сприймають його як результат рішення, у підготовці якого вони брали участь.
Наради і засідання - найбільш поширені методи керівництва, способи підготовки і прийняття управлінських рішень, вивчення і формування думки колективу, оцінки здібностей підлеглих. Уміле проведення наради, щира зацікавленість присутніх в її рішеннях дають змогу залучити до активної дискусії навіть інертних людей, що рідко виступають.
Оволодіння знаннями і навичками, необхідними для організації і проведення нарад, зборів і засідань, а також ефективної участі в них -один з найважливіших елементів підготовки секретаря-референта, удосконалення організації його роботи. Слід зазначити, що практика проведення численних і багатолюдних нарад, яка набула значного поширення на деяких підприємствах, призводить до того, що керівники підрозділів і головні спеціалісти нераціонально використовують свій робочий час, позбавлені можливості планувати робочий день, відволікаються від виконання своїх прямих обов'язків, не можуть кваліфіковано та оперативно впливати на організацію роботи.
Наради мають як позитивні, так і негативні сторони.
До позитивних сторін ділової наради належать:
- можливість оперативно та у короткий термін одержати потрібну інформацію, ознайомитися з різними точками зору на проблему і шляхи її вирішення;
- прийняття колегіальних рішень.
При цьому нарада є ефективною та економічно доцільною, якщо вона виступає засобом одержання, перевірки та обліку, а не видавання інформації.
До негативних сторін ділової наради належать:
- висока вартість;
- невизначеність колективної відповідальності.
Класифікація ділових нарад:
1. За цілями:
- навчальні (мета наради - передати учасникам певні знання і тим самим підвищити їх кваліфікацію);
- роз'яснювальні (керівник намагається переконати учасників наради у необхідності, правильності та своєчасності його стратегії і дій);
- проблемні (мета наради - розробка шляхів і методів рішення проблем); координаційні (мета наради - координація роботи підрозділів);
- інформаційні (мета наради - здійснення збору, обміну і узагальнення даних з будь-якої проблеми і визначення поглядів учасників наради).
2. За способом проведення:
- диктаторські;
- автократичні;
- сегрегативні;
- дискусійні;
- довільні.
3. За ступенем підготовленості:
- заплановані;
- позапланові;
До запланованих нарад належать:
- наради, які регулярно проводять керівники;
- щотижневі наради, наприклад, з якості, та ін., їх проводять з встановленою періодичністю, у той самий час, з відносно ста біль-ним складом учасників, часто з практично постійним порядком денним, наприклад, підведення підсумків тижня (місяця), визначення завдання на наступний тиждень, розподіл робіт і ресурсів (робочої сили, часу), узгодження взаємодії та ін.;
- наради з найважливіших проблем діяльності організації, що потребують, як правило, спеціальної підготовки, присутності представників інших установ тощо;
- позапланові: проводять у разі виникнення непередбачених, надзвичайних ситуацій (наприклад, при надходженні нормативного документа, що змінює порядок роботи, та ін.). П'ятихвилинка або диспетчерська нарада має на меті охопити всі стадії процесу управління: збір інформації, переробку, прийняття рішень. Вони завершуються повідомленням окремих розпоряджень. Диспетчерські наради практично не потребують підготовки.
4. За періодичністю:
- разові;
- регулярні;
- періодичні.
5. За кількістю учасників:
- наради з вузьким складом учасників (до 5 чоловік);
- розширені наради (до 20 чоловік);
- представницькі наради (понад 20 чоловік).
6. За складом учасників:
- наради з постійним складом учасників; наради з непостійним складом учасників; наради зі змішаним складом учасників;
- наради зі складом, регламентованим нормативним актом. Усі види нарад, крім диспетчерської, потребують підготовки,
планування наперед.
Рекомендації з організації та проведення нарад:
До наради:
1. Сформулювати тему і підготувати порядок денний та погодити його з керівництвом, а у випадку, коли керівник готує нараду, обговорити хід її зі своїми безпосередніми заступниками і помічниками.
2. Забезпечити приміщення і подбати про його технічне оснащення, якщо це необхідно, з урахуванням кількості учасників.
3. Одержати тексти заявок або документів від тих учасників наради, які мають бажання або повинні виступити з обговорюваних питань.
4. Підготувати все необхідне канцелярське приладдя, включаючи папір і записники (нотатники), додаткові копії порядку денного (якщо нарада тривала), справу з листування, включаючи листи учасників, які не можуть бути присутні на нараді, необхідні довідники, інструкції тощо.
В день наради:
1. Направити всіх учасників до місця проведення наради.
2. Кожне робоче місце забезпечити необхідними документами та папером для нотаток.
3. Провести реєстрацію учасників наради.
4. Зачитати порядок денний, листи з вибаченням та іншу додаткову документацію.
5. Зафіксувати хід обговорення, пропозицій, прізвища виступаючих і прийняті на нараді рішення з допомогою стенографії, вільного текстового запису, технічних засобів (диктофон, відеока-мера, магнітофон).
Після наради:
1. Підготувати проект протоколу наради і погодити його з ведучим (головою) наради.
2. Оформити протокол в кінцевій редакції і розіслати його учасникам (поза межами організації).
3. Оформити всю кореспонденцію, що стосувалася питань, які обговорювалися на нараді.
4. Підшити в справу документи, використані на нараді, а також копії листів, підготовлені в процесі протокольного оформлення наради [1, с. 248].
Мету наради необхідно формулювати чітко й однозначно та узгодити її з керівником. Правильне формулювання мети і завдань наради сприятиме її організованому проведенню, надасть змогу зосередити увагу колективу на найважливіших моментах, відокремити другорядні питання, правильно визначити склад учасників, підвищити ефективність і цілеспрямованість рішень, організувати контроль за їх виконанням.
Мета проведення наради може бути різною: одержання і роз'яснення інформації (заслуховують і обговорюють звіти підлеглих і керівників, з'ясовують подробиці та ін.); обмін інформацією, інструктування підлеглих, консультації, обговорення, необхідні при підготовці важливих рішень, визначення завдань і шляхів їх виконання; стимулювання нових ідей і пропозицій; вироблення і прийняття колективного рішення, залагодження конфліктних ситуацій; погодження спільних дій, координація строків, розподіл ресурсів, визначення методів роботи різних структур управління; обговорення запланованих заходів, програм і проектів рішень та ін.
Визначаючи мету наради, слід чітко уявляти очікуваний результат (розробка рекомендацій, переконання опонентів, повідомлення нової інформації, погодження дій у ситуації, що склалася, тощо).
Порядок денний наради має містити оптимальну кількість питань (зазвичай він складається з одного-двох пунктів), їх формулювання має бути чітким і зрозумілим для усіх учасників наради.
Розробляючи порядок денний, необхідно дотримуватись логічно і психологічно виправданої послідовності розгляду питань.
Першими у порядок денний включають питання, з яких не передбачається гостра полеміка. Потім обговорюють найбільш суперечливі проблеми, дискусія з яких може бути гострою і тривалою.
Зазначений порядок дає змогу розпочати обговорення дискусійних проблем у спокійній обстановці, уникнути упередженості, послабити увагу емоційних факторів. Може бути рекомендований і інший підхід. Якщо у порядку денному кілька питань, першими доцільно обговорювати ті, які стосуються усіх присутніх, а потім у більш вузькому колі ті, що залишилися.
Склад учасників наради встановлюють згідно з її метою і порядком денним. Він визначається ступенем ділової зацікавленості потенційних учасників, їхньою компетентністю, бажанням і здатністю брати активну участь в обговоренні, вносити свої пропозиції, передбачуваною участю в реалізації рішень наради та іншими факторами.
Недоцільно запрошувати на нараду працівників, присутність яких на ній необов'язкова, оскільки такий порядок стимулює пасивність, утриманський настрій учасників, призводить до нераціонального використання часу спеціалістів.
Отже, на нараду слід запрошувати не з міркувань „престижності", а тих, хто може ефективно використати здобуту на ній інформацію, тобто залучати співробітників, від яких можна очікувати реального внеску у вирішення обговорюваних проблем.
Кількість учасників наради має бути мінімальною, бажано не більше ніж 20 чол. Невиправдане збільшення чисельності ускладнює управління ходом наради, подовжує дебати, викликає у присутніх почуття незадоволення, втраченого часу. З певним ступенем умовності можна стверджувати, що ефект від наради обернено пропорційний кількості її учасників.