Для обучения специалистов широко используются новые методы и принципы, позволяющие активизировать сам процесс обучения, приблизив его к решению профессиональных задач обучающегося за счет использования ТИ (тренажеров имитационных) нового поколения, работающих в виртуальном пространстве со звуковым сопровождением, создания тренажеров, работающих с реальной системой автоматизированного управления объектом.
Кроме этого, разрабатываются и практически используются в учебном процессе деловые игры, ориентированные на актуальные проблемы, стоящие перед газовой отраслью.
Одним из ключевых вопросов кадровой работы остается формирование резерва[9] кадров на выдвижение и предметная работа с ним. Работа по созданию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности предприятия предусматривает планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, которая и позволяет обеспечить непрерывный отбор кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и профессиональных качеств. Особое внимание уделяется подготовке управленческих кадров на должности номенклатуры ОАО ""Газпром".
В ОАО ""Газпром" разработано Положение о работе с резервом кадров на выдвижение на руководящие должности в ОАО ""Газпроме", а также разработана форма списка резерва, которая включает информацию по 27 параметрам, позволяющим более взвешено подходить к кандидатам, внесенным в списки резерва, более объективно планировать с ним работу.
Методология формирования резерва позволяет выстроить четкую линию определенности работы с резервом, включающую отбор и формирование резерва, разработку карьерного плана для каждого резервиста, обучение и периодическую аттестацию, назначение на более высокую должность.
С целью создания методической помощи в оценке профессионально – личностных качеств кандидатов для включения в резерв разработан специальный автоматизированный комплекс "Оценка психологической и профессиональной пригодности работников", который включает пакет компьютерных программ, применяемый для улучшения резерва кадров на выдвижение.
Для обучения резерва разработана единая система подготовки в отрасли, взят курс на разработку и сопровождение программ управления карьерой резервиста.
С целью своевременного пополнения резерва кадров, повышения качества и эффективности труда руководителей и специалистов один раз в два года на предприятиях отрасли проводится их аттестация. Для ее организации разработаны "Рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов предприятий и организаций ОАО ""Газпром". необходимо отметить, что 1995 года проводимая на предприятии работа с резервом в основном заключалась в периодическом обучении резервистов в различных учебных заведениях, но не все возможные направления использовались, т. е. практически эта работа не была должным образом систематизирована. В настоящее время целесообразность работы с резервом неоспорима, и поэтому на предприятии уделяется особое внимание осуществлению этого мероприятия.
Подготовка руководящего персонала, а также специалистов, зачисленных в кадровый резерв, включает обучение по карьерным и индивидуальным планам. Планами предусматривается изучение новых методов хозяйствования, формирование и методов личной работы, нормативных документов, ознакомление с производственной деятельностью родственных предприятий, стажировка в зарубежных фирмах, т. е. конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний.
Систематический контроль за выполнением мероприятий, предусмотренных планами карьер (см. далее), осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва, а также контролируется комиссией по кадровому резерву предприятия.
Состав резерва в конце каждого года пересматривается в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих работников и специалистов. Производится оценка деятельности каждого кандидата, зачисленного в резерв за прошлый год, и принимается решение или о сохранении его в составе резерва, или исключении из него. Кроме того, в зависимости от подготовленности того или иного резервиста и перспектив развития предприятия может откорректирован и план карьеры.
Работа по подготовке резерва руководителей оценивается по ряду показателей, которые считаются основными для определения результативности этой работы. К ним, в частности относятся:
- ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПОДГОТОВКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ на предприятии, т. е. отношение числа руководящих должностей, занятых в течение определенного периода специалистами из резерва кадров, к общему числу замещенных в этот же период руководящих должностей;
- ТЕКУЧЕСТЬ РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ – отношение числа сотрудников из резерва, уволенных с предприятия, к общему числу сотрудников, состоящих в резерве;
- СРЕДНИЙ СРОК ПРЕБЫВАНИЯ В РЕЗЕРВЕ до занятия конечной (по плану) должности. Этот показатель рассчитывается как отношение суммы лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, назначенных из резерва на ключевые должности в течение определенного периода к числу этих сотрудников;
- ГОТОВНОСТЬ РЕЗЕРВА. Это отношение числа сотрудников, готовых занять ключевую должность в течение одного года к числу этих ключевых должностей.
Безусловно, подготовка достойных преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала, его мотивации, подбора и перемещения, руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а в результате – повышения эффективности работы всего персонала.
2. 3. Особенности деловой карьеры в ОАО ""Газпром", ее планирование и развитие
Анализируя концепцию кадровой политики ОАО ""Газпром" и определение карьеры (см. п. 1. 3. данной работы), в основу ее планирования следует положить следующие принципы:
1) индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню
и т. д.);
2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;
3) стимулирования и материального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования развития карьеры работника в планах предприятия, что, как правило, не делается;
4) обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;
5) социально – психологического комфорта и удовлетворенности, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или квалификации и т. д.);
6) объективности, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.
Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия или его заместителю с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности в персонале и т. д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.
Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также того предприятия, на котором он работает.
Таким образом, структура карьеры работника должна включать следующие подструктуры: личностную, ценностную и производственную.
- личностная подструктура: мотивация на карьеру, личностные качества, самореализация (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе и т. п., социальное признание как свидетельство одобрения окружением стремления работника к развитию карьеры, достижения целей карьеры и т. д.;
- ценностная подструктура: социальная принадлежность (нередко определяющая формы и пути развития карьеры), общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки);
- производственная подструктура: расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т. п.), внедрение новой техники и технологии, переход на новые экономические отношения, формируемые развитием общества и страны в целом, качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия; потребность предприятия в развитии карьеры работника.
Все подструктуры в развитии карьеры работника проявляются в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, т. к. иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями.
Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.