Бизнес-стратегия как инструмент антикризисного развития компании (стр. 8 из 14)

- происходит вынужденное сокращение персонала, которое подчас наносит непоправимый урон репутации и имиджу компании;

- персонал организаций демотивирован, ибо появился страх неопределенности.

Однако, как у любого явления, у кризиса есть и позитивные моменты, которые должны перерасти в возможности. Ими, безусловно, являются предоставленное время и возможность пересмотреть бизнес - стратегию и цели развития предприятия. Кроме того, кризис позволяет управленцам оптимизировать бизнес-процессы с точки зрения их актуальности и рентабельности, сфокусироваться на своем позиционировании.

Во время кризиса можно легко заполучить новых клиентов, как это сделал ING Direct, выкупив депозиты двух банков Исландии. Кризис выявляет реальную стоимость ресурсов, в связи с чем можно спланировать экономически выгодные капиталовложения. Во время рецессии наконец-то можно пересмотреть функциональные обязанности каждого сотрудника с точки зрения его работы на общий результат, ведь не секрет, что в последние годы рост зарплат персонала перекрывал рост его эффективности.

На финансовом кризисе выигрывают те работодатели, которые, несмотря ни на что, находят возможность не только сохранить лучших работников, но и обновить коллектив, заменив "средних" и слабых более сильными, высвобождающимися с других предприятий, а то и целенаправленно переманивая нужных специалистов у конкурентов. Именно в период кризиса целесообразно выходить на новый сегмент целевой аудитории. В период кризиса грамотная финансовая стратегия предприятия дает возможность также приобрести активы по очень хорошей цене. Например, Emirates купили Аэробус А380 на очень выгодных условиях через месяц после атаки террористов на финансовый центр в Нью-Йорке 11 сентября 2000 г., так как в этот период многие авиалинии не могли или не хотели делать большие покупки. Истории известно немало случаев, когда именно в период рецессии мобильные компании разрабатывали новый продукт товар/услугу или улучшали имеющийся ассортимент. К примеру, в 1991 г. все страны, входившие в состав Югославии боролись за независимость и экономический кризис был налицо. В частности, словенские компании в то время потеряли 80% своего рынка. Но именно в тот период некие словенские предприниматели приняли решение создать отечественный кофейный бренд — Grand Coffee. Тогда на прилавках практически ничего не было, зато Grand Coffee постоянно присутствовал в продаже. Кроме того, руководство компании искало новые каналы продвижения своей продукции. Это были не только кофейни, но и киоски. И даже в условиях военного положения они каким-то чудом умудрялись постоянно устраивать всевозможные акции и рекламироваться на телевидении, таким образом занимая активную маркетинговую позицию. В результате за несколько лет Grand Coffee стал более популярным в Словении, нежели Coca-Cola. В период кризиса можно и нужно искать новые регионы сбыта продукции. В начале 90-х годов нестабильность рынков бывших советских республик отпугивала многие зарубежные компании. Многие из них вели либо слишком ограниченную деятельность в странах бывшего СССР, либо вообще в них не присутствовали. В отличие от большинства компаний Mars наладила продажу шоколадных батончиков Mars и Snikers через сеть мелких дистрибьюторов, а также построила на территории бывшего СССР самый крупный на то время завод. Очень скоро Mars стала лидером на российском рынках сладостей и корма для животных. Хорошо сфокусированная компания на брендинге и позиционировании обязательно может отвоевать долю рынка у конкурентов и закрепиться в нише. Ибо всегда необходимо помнить: кризис — это перераспределение долей рынка от слабых к сильным. Не случайно в японском языке слово "кризис" состоит из двух иероглифов, которые означают "проблема" и "возможности". Таким образом, на основе анализа научной литературы, нами были выделены три шага, которые требуются от руководства в момент кризиса. Во-первых, после осознания проблемы необходимо взять эмоции под контроль и расстаться с иллюзиями. Если первое лицо компании только и думает о том, где взять деньги, чтобы перекредитоваться, то любые управленческие решения в такой ситуации могут быть губительными. Необходимо отказаться от планов, которые были сформированы в докризисных тепличных условиях. Для любого руководителя откатиться на несколько лет назад — шаг сложный.

Во-вторых, следует выбрать и расставить приоритеты. Это особенно актуально для владельцев предприятий. Менеджменту, как никогда, нужен ответ на вопрос, что хозяин хочет в данной ситуации от бизнеса. И здесь необходимо определить направления дальнейшего развития. Это могут быть минимизация рисков, формирование фундамента под будущий рост, получение максимальной прибыли в сложившихся условиях, определение условий для существования или развития. Кроме того, важным представляется ответ на вопрос, какие возможности создает нынешний экономический хаос и стоит ли удвоить свое присутствие на растущих рынках вместо того, чтобы его свернуть. Определив очередность в решении проблем, необходимо четко сформулировать первоочередные задачи, учитывая их значение и степень срочности деятельности по выходу из сложившейся ситуации. Очень важно определить запас прочности компании. При первых симптомах кризиса стоит собрать и проанализировать все факты. Особо стоит обратить внимание на "повторяющиеся" проблемы, уже имевшие место в прошлом и именно с них нужно начать работать. При антикризисном управлении без системы приоритетов ограниченные ресурсы будут направляться в разные стороны. Таким образом, в бизнес - стратегию должна быть заложена возможность внутренне противодействовать силам, ее изменяющим. Бюрократичные, чрезмерно централизованные или, наоборот, слишком децентрализованные бизнес - стратегии могут казаться устойчивыми в "нормальное" время и даже приносить дивиденды, но они не способны вывести компанию из кризиса.

2.3 Проблемы использования бизнес – стратегий на предприятии в условиях кризиса

В условиях прогрессирующего мирового финансово-экономического кризиса многие компании идут на сокращение издержек, оптимизацию процессов, снижение цен. Однако, в современных условиях это крайне однобокий взгляд на пути преодоления сложившейся ситуации. Спад и последующая депрессия в экономике – процесс масштабный и заключается не только в том, что люди стали меньше покупать. Происходит переформатирование рынка, предпочтения потребителя не просто перемещаются в сторону более дешевых продуктов. Потребитель начинает выбирать совершенно иначе, у него изменятся ключевые мотивы при выборе, что всерьез меняет и расклад сил на рынках. Следовательно, работать как прежде, даже с учетом всевозможных "оптимизаций" и "сокращений" все равно очень рискованно. Потребитель может отказаться от привычных товаров и услуг вообще. И вовсе не потому, что продукция компания оказалась некачественной или дорогой. Компания по ряду причин может оказаться невостребованной в целом. Если в спокойное время, не отягощенный нуждой потребитель выбирал продукты избыточного потребления – роскошь, премиальные бренды, модную одежду известных марок и деликатесы, то в кризис выбор резко меняется. Потребитель начинает экономить ресурсы, он начинает выживать. При этом, конкретный человек вполне может остаться весьма обеспеченным, но выбор его все равно изменится. "Пира во время чумы" скоро не станет, будет пересмотр структуры потребления. Человек не обязательно будет покупать все самое дешевое, особенно если у него будет возможность. Он, по прежнему, будет выбирать наилучшее для себя. Вот только понимание того, что есть "наилучшее" - изменится кардинально. Если в спокойное время лучшим считается то, что престижно, что дорого, что эксклюзивно, то в кризис, лучшим будет считаться что полезно, что лучше для безопасности, что жизненно необходимо, что несет дополнительные преимущества для выживания, а не для "кидания понтов".

Рисунок 1 - Изменение предпочтений потребителя

Таким образом, в условиях кризиса выиграет тот, кто предложит оптимальный ассортимент по оптимальным ценам.

Изменение образа жизни и предпочтений покупателей отразятся в первую очередь на бизнес – стратегии компании. Одни категории могут впасть в состояние клинической смерти, другие ждет бурный рост. В данном случае можно не только следовать в общем русле, но и попытаться изменить ситуацию с другими товарными категориями в свою пользу. Здесь есть простор для создания как новых продуктов, так и изменения уже существующих, но попавших в "группу риска". Возможны сразу несколько вариантов изменения самого продукта, его свойств, рецептуры, назначения, преимуществ и особенностей.

Рисунок 2 - Направления развития продуктов в кризисное время

1. Рост пользы существующих товаров и услуг. Это создается изменениями на уровне самого продукта. В этом случае, конкретному товару необходимо придать дополнительную пользу в глазах потребителя, притом эта польза должна быть актуальна с позиции "выживания" а не "праздности".

2. Доказательство необходимости. Это уже касается не изменений в самом продукте, а подачи информации потребителю. Некоторые товары, объективно, для жизнедеятельности не нужны. И полезными их не сделать никак. Но без них жизнь безрадостна и уныла, полна стрессов и значит их отсутствие вредно. Они не полезны, но необходимы. На этом также можно сыграть.

3. Комбинированный вариант. Этот вариант подразумевает совмещение роста пользы и необходимости для жизнедеятельности. Этот вариант подходит далеко не для всех товарных категорий, но если возможно найти способ улучшить потребительские свойства продукта и сделать его необходимым – это, безусловно, заинтересует потребителя.