1.1.5 Взаємозв'язок стратеги розвитку організації, стратегії управління персоналом та кадрової політики
Кадрова політика здійснюється як в інтеграцію організації так і в інтеграцію персоналу і ефективне лише тоді, коли воно інтегроване в загальний процес планування організацією.
Кадрова політика включає застосування до рішення щодо потреб людського ресурсу в організації базисного процесу планування. Щоб бути ефективним, будь-який план людського ресурсу повинен бути заснований на довготривалих планах організації. По суті, успіх кадрового планування залежить значною мірою від того, наскільки тісно відділ кадрів здатен інтегрувати ефективне планування персоналу з плановим процесом організації. На жаль, часом кадрова політика не досить адекватно пов'язане з повним загальним плануванням. За даними проведених опитувань було визначено декілька головних перешкод успішному стратегічному плануванню:
1) відмова синхронізувати планування персоналу з циклом стратегічного планування;
2) тенденція планувати у відповідь на короткострокові, поточні проблеми;
3) неадекватна база даних для планування;
Стратегічне планування повинно знаходити чинники, що є ключовими для успіху організації.
Процес планування повинен забезпечувати:
· визначення мети організації;
· визначення припущень, допущень;
· план дії в межах наявних ресурсів, включаючи навчений персонал.
1.1.6 Зміст кадрової політики на різних етапах життєвого циклу організації
Якщо організації вдається знайти своє місце на ринку, то вона може перейти на наступну стадію, тобто виникне потреба у розширенні і збільшенні набору працівників, при збільшенні обсягу товару, що реалізується, збільшується число персоналу, напрямків діяльності, далі організація може перейти в стадію зниження собівартості продукції за рахунок скорочення витрат і нормування власної діяльності, впровадження нових методів виробництва, - що призведе до зменшення кількості працюючих, і нарешті - зниженням ефективності діяльності і, можливо, загибеллю організації.
Погляд на фірму крізь призму циклів розвитку дозволяє більш точно ідентифікувати особливості управлінських підходів і кадрового забезпечення.
Співвідношення стадій життєвого циклу організації й особливостей персоналу в таблиці 1.
Таблиця 1
| Стадія | Характеристика особливостей персоналу |
| Формування | Працівники повинні бути новаторами, ініціативними, контактними, з довгостроковою орієнтацією, готовими ризикувати, що не бояться відповідальності. Мала змінюваність провідних співробітників. |
| Інтенсивне зростання | Організаційна закріпленість, тісна взаємодія, гнучкість в умовах, що змінюються, проблемна орієнтація персоналу. |
| Стабілізація | Службовці, що досягають максимальних результатів при невисокому рівні ризику. |
| Спад | Працівники, не прихильні до фірми, готові працювати короткий час, вузько орієнтовані. |
Методи матеріального стимулювання висококваліфікованих працівників залежать не тільки від традицій, що склалися на фірмі, а й від об'єктивних норм і оцінок якості роботи.
Також при плануванні потреби в персоналі слід звертати увагу на певні чинники, що наведені в таблиці 2.
Таблиця 2
| Чинники | Їх вплив | Методи визначення | |
| 1. Чинники, існуючі поза підприємством. | |||
| 1.1. Зміна кон`юктури | Збутові можливостіпідприємствСобівартість | Аналіз тенденцій, оцінка | |
| 1.2. Зміна структури ринку | Аналіз ринку | ||
| 1.3.Конкурентні відносини | Аналіз положення на ринку | ||
| 1.4. Дані, визначені економічною політикою | Аналіз економічних даних і процесів | ||
| 1.5. Тарифна угода | Прогноз наслідків, аналіз прийнятих угод | ||
| 2. Чинники, існуючі на підприємстві (внутрішні) | |||
| 2.1. Запланований обсяг збуту | Кількісні та якісні потреби в кадрах (новий попит або низький попит) | Прийняття підприємницьких рішень відповідно до оцінки чинників, що перераховані в пункті 1. | |
| 2.2.Техніка, технологія, організація виробництва та роботи | Чисельність необхідного персоналу Обсяг та якість готової продукції | Показники на основі емпіричних даних організаційного характеру і науки про працю | |
| 2.3. Плинність кадрів | Додаткова потреба в працівниках для заміни вибуваючих | Облік збитків | |
| 2.4. Простої | Нераціональне використання персоналу Скорочення обсягу виробництва | Визначення частки плинності кадрів і простоїв | |
| 2.5.Стратегія профспілки | Кадрова політика | Переговори | |
1.2 Організація набору та відбору кадрів
1.2.1 Добір кадрів
Добір кадрів — це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на визначеному робочому місці.
Кількісно процес добору характеризується коефіцієнтом добору.
Процес добору кадрів здійснюється в кілька етапів.
Основними з них у західних фірмах є попередня відбіркова бесіда; заповнення заяви й анкети; співбесіда зменеджером по найманню; тестування; перевірка рекомендацій і послужного списку; медичний огляд. По їхніх результатах лінійний керівник (у малих і середніх організаціях) або менеджер по найманню (у великих) приймає остаточне рішення про прийняття
на роботу.
Критеріїв добору не повинне бути занадто багато, інакше він виявиться скрутним. Основними вважаються: утворення, досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потенційні можливості.
У цілому кандидатів по ступені придатності можна розділити на три групи: непридатні, умовно придатні і відносно придатні до подальшої діяльності (відносно — тому, що усі ; необхідні якості не можна точно визначити).
На процес добору кадрів впливають фактори зовнішнього та внутрішнього середовища. До факторів зовнішнього середовища відносяться: законодавчі обмеження; ситуація на ринку робочої сили; склад робочої сили на ринку та місцезнаходження організації. До факторів внутрішнього середовища відносяться: кадрова політика – принципи роботи з персоналом, стратегічні кадрові програми; образ організації – на скільки вона вважається привабливою як місце роботи (привабливішими є більш крупні фірми, фірми, що відомі своєю продукцією кандидату).
У великих організаціях набір персоналу здійснює відділ по управлінню персоналом, а точніше, сектор по набору персоналу (відділ кадрів).
1.2.2 Основні джерела інформації про вакансії
Інформацію про наявні вакансії можна отримати з зовнішніх джерел набору персоналу:
- державні бюро з працевлаштування, регіональні біржі праці;
- комерційні (у тому числі міжнародні) підприємства та організації з працевлаштування, кадрові агентства;
- систему контрактів підприємств з вищими, середніми спеціальними та професійно-технічними навчальними закладами;
- об'яви в пресі, на радіо, телебаченні, у розклеюваних афішах тощо.
Варто зазначити, що емпіричний підхід до набору персоналу, який значною мірою властивий використанню названих джерел найму, може стати причиною великих помилок, а також даремних витрат часу та грошей. Ось чому підприємства часто використовують внутрішні джерела набору, а саме:
- підготовку робітників через учнівство на підприємстві;
- просування по службі своїх працівників (можливо з перепідготовкою ), що потребує менших витрат, створює кращий моральний клімат на підприємстві;
- пряме звертання до своїх працівників з проханням рекомендувати на роботу їхніх друзів та знайомих;
- регулярне інформування всього колективу працівників про наявні вакансії тощо.
Просування по службі в межах організації сприяє зростанню сумлінних працівників та не допускає плинності висококваліфікованих кадрів.
Одним із недоліків внутрішнього набору є його “ланцюгова реакція” та фактичне обмеження припливу нових людей з можливими нестандартними поглядами на процес управління певною сферою діяльності, які могли б бути дуже корисними.
1.2.3 Формування вимог до претендентів. Визначення вакантних місць
Для формування вимог до претендента на дану посаду, необхідно зробити аналіз змісту та вимог роботи.
Аналіз змісту роботи – це процес систематичного та детальне дослідження змісту роботи. Такий аналіз можна провести, використовуючи різні методи.
На основі аналізу змісту роботи можна скласти посадову інструкцію. В цьому документі коротко викладаються основні задачі, навички, що вимагаються від робітника , відповідальність та повноваження виконавця.
Наступним етапом підготовчої роботи є складання вимог до того типу виконавця, який необхідний для виконання роботи. І тільки наступний етап – знайти людину, що буде задовольняти всі ці вимоги.
Посадова інструкція є описанням основних функцій, які повинен виконувати робітник, що займатиме дану посаду. Кваліфікаційна карта підготовлюється спільно керівниками підрозділу та спеціалістами з людських ресурсів на основі посадової інструкції. Плюси і мінуси наявності/відсутності карт кваліфікацій і компетенций в таблиці 3.
Таблиця 3
| "Плюси" | "Мінуси" |
| 1. Наявність чітких критеріїв/еталона підбора і оцінки спеціалістів, можливість виявити відсотковий і якісний еквівалент відповідності співробітника ідеалу; | 1. Великі тимчасові/фінансові витрати на створення; |
| 2. При наявності необхідного еталону - можливість розробити і підібрати методи виявлення рівня квалифікації і визначення особистісних характеристик; | 2. Швидке «застаріння» з плином часу і змінами навколишнього середовища; |
| 3. Можливість виявлення «зони росту» і потенціалу співробітників для складання плану розвитку кар’єри і програми навчання, зручність використання в assessment-центрах (центрах оцінки потенціалу). | 3. Необхідність наявності квалифікованого персоналу, здатного працювати з подібним матеріалом. |
1.2.4 Професіограма: модель співробітника і модель посади